傳統行業固然穩定，但在經營時間較長的周期裏，一定會遇到增長瓶頸。正如以“金融茶”著稱的普洱茶行業，雖然目前增長穩定，但很難有大的突破。
“隨着消費的下行，整個行業出現了存量博弈的局面，傳統模式已經無法解決普洱茶行業的問題了，需要立馬轉換賽道，打开新格局。”周超說。
前不久，混沌創商院26期校友、雙陳普洱運營總監周超做客混沌直播間，爲大家講述了傳統行業在新消費環境中的突圍之路，並與他的創新教練躍文老師展开對談。
不破不立，“瓶頸的形成很大程度上源自固化思維和固化認知”，只有衝破思維僵化的牆，才能帶給品牌更多的生機和更廣闊的天地。周超和團隊在新消費的浪潮中完成了一次行業突圍，一個創新產品由此誕生，並在短短三個月達成銷售奇跡。這一切，也是同學在混沌創商院能夠有所收獲的有效例證。
以下內容根據直播整理：
分享嘉賓丨周超 混沌創商院26期校友 東莞市雙陳茶葉有限公司運營總監
打磨教練丨躍文 混沌創商院創新教練 悟馬文化聯合創始人
中國普洱茶行業正面臨存量博弈
我所在的茶葉行業屬於傳統行業，有着三千年的歷史。我們的品牌也有30年的歷史，在這過程中，我們經歷了多個發展周期，使得品牌穩定性強、抗風險能力高。但是問題同樣存在：我們陷入了一個長周期的增長瓶頸。
目前的情況是，我們一直處在內循環之中，很難打开對市場、對用戶的多維認知。正因爲如此，2022年9月我去到了混沌創商院學習，希望能打开自己的視野。事實證明，這是一個正確的選擇。
在兩個多月的學習過程中，我拿到了第一手創新方案，讓我們有了新的方向。創新方案被我運用到實際經營中，有了切實的成效。
雖然我們可能身處不同行業，但一定有某種共通性的東西，希望我的經驗對大家有參考價值。
首先，我想簡單介紹一下我們的品牌——雙陳普洱。
目前來看，它是同領域裏的第一品牌，在全國有將近300家專賣店，包括一线城市和省會城市。自1995年成立以來，30年間我們建立了六個大倉儲中心，有近13萬平米的倉儲面積，還建立了從源頭到終端的全產業鏈。
在同行業內，我們的差異化體現在產品從源頭進入倉儲中心，而不是直接到消費者手中。就像酒產業，會進入酒窖中沉化五年以上，再通過全國各大銷售渠道走到消費者身邊。
因此，倉儲中心是我們獨特的價值點。
普洱茶在中國茶葉裏是一種歷史悠久的品類，迄今已存在上千年。起初它被用於降脂解油膩，幫助人們在飯後清腸刮油。在中國的六大茶類中，普洱的獨特性在於隨着年份的增長，其價值會越高，就像醬香型白酒一樣。
在過去的20年間，普洱茶逐步從區域走向全國，成爲市場上流通性很高的品類。發展至今，它進入到一個新的拐點之上，我們來看一組數據：
過去幾年間，普洱茶每年的生產總量不斷上升，並預計會持續上漲。當前，它的市場規模達200億左右，從近五年的數據來看，已經進入了存量博弈的階段。
正如很多傳統行業發展到一定階段後沒有增量市場，就會在存量市場激烈競爭，普洱茶正是走入了這樣的階段。
2003年到2023年，是普洱茶狂飆突進的階段，在六大茶類中，沒有一個茶類有如此亮眼的表現。這背後靠什么驅動？答案是金融收藏。金融收藏即爲放大資產價值，就像普洱茶行業裏有一個名叫“班章”的產區，這個產區生產的普洱其供應價格超過1萬元，導致這一現象的動因同樣也是金融收藏。
同時，普洱茶的發展還面臨着一個問題——存量過剩。過去20年普洱茶的生產總量爲177萬噸，但真正被消耗掉的數量不到30%，剩余70%爲含有金融屬性的收藏。這個存量是十分龐大的，如果雲南不再生產普洱，這些存量也夠消耗十年以上。
普洱茶行業如何創新突圍？
針對這種情況，我們團隊需要探尋行業的底層邏輯，摸索產業發展變化的要點。在過去，我們強調普洱茶越陳越有價值，過度放大資產價值，而現在人們的購买力下降，如果我們再去宣揚普洱茶的儲藏價值，就是一種不合時宜的行爲。
從2024年起，我們預判普洱茶行業的發展要從資產價值轉爲情緒價值，營銷點要從“越陳越香”變爲“越喝越美”，將單一的消費新茶、存儲新茶的市場邏輯轉化爲喝年份茶， 以此回歸品類的底層邏輯。
看到拐點之後，我們現在的核心問題是什么？
首先從需求端來看，普洱茶行業發展至今，用戶面臨的問題在於泡茶比較麻煩，傳統喝茶的步驟十分不方便，不適合加班工作的年輕一族。另外，傳統產品水太深，真假難辨，很容易买錯。因此，客戶對行業的信任感不夠。
如此局面產生的問題，存在於渠道端和鏈接端的方方面面。對渠道端來說，過去的新茶收藏模式導致囤貨太多，周轉很慢，新客戶又很難吸引，因此只能售賣給老客戶，但是老客戶畢竟有限，導致店面經營成本很高；對生產廠家來說，產業鏈過於復雜，生產效率很低，行業又缺乏標准，品牌的影響力就會比較弱。
因此，我們需要思考行業的底層邏輯到底是什么？行業的隱含假設是什么？爲什么會出現這個情況？
前面提到，普洱茶行業一直以來強調資產價值，這導致從供應端到鏈接端出現囤積現象。但是收藏茶真的能帶來增值嗎？有一個說法爲“有價無市”，如果沒有消費的增長，囤的貨根本無法變現。因此，要打破這個底層邏輯，就需要將資產價值轉換爲功能價值和情緒價值，從囤貨模式提升到終端消耗模式。
讓更多人接觸普洱茶、愛上普洱茶，讓普洱茶回歸茶葉的本質，這是我們需要做的工作。
從消費的隱含假設來看，賣茶只針對懂茶的茶客，很難拓展新的消費圈，而我們要做的是打破普洱茶的消費圈層，吸引更多消費群體，將緊壓的工藝茶變成更方便、更時髦的飲品。基於這個認知，我們給出了創新方案：更新傳統的普洱茶消費模式，將品牌經營的導向轉換爲年份茶現喝，提升茶葉消耗，降低囤茶的現象，开啓普洱茶“現喝消費”的時代。
依托核心倉儲技術，我們做出巨大調整，從做新茶改爲賣年份茶，讓消費者可以立馬喝。這是一次巨大的挑战，讓我們受益良多，讓我們明白一定要回歸渠道，要結合市場情況，對行業傳統進行重新思考。如果現在市場需要的是立馬享用的體驗，那就不要單純地售賣未來，而是要开拓眼跟前的市場，讓傳統的單一場景成爲多維豐富的場景。
在用戶層面，傳統的老茶客一般在茶台上泡茶喝，這是最主要的消費場景。但是這種場景有局限性，比較單一，使得茶的消耗速度很慢。並且，老茶客對產品的信任感、品質、收藏價值等有很高的要求，但是其社交屬性、便捷性體驗、茶的獨特性沒有特別需求，同時整個行業在這個維度上也比較缺失，沒能培養出老茶客的這些習慣。
對新的消費群體而言，比起茶的味道，更關注茶的便捷度，他們希望喝茶能像喝咖啡一樣方便，不僅限於茶台，而可以帶去辦公室、會議室、車裏、野外，甚至是與閨蜜的約會局。也就是說，茶的收藏價值不再作爲這批消費者的吸引點，而是它帶來的身份價值和社交價值。而這，是我們要去开發的新指標。
2024年，普洱茶行業作爲一個傳統行業，需要在傳統的基礎之上，創造出新的經營思維、產品模式、運營思維，關注新的消費人群、新的市場需求。
將第一曲线做得更實，將第二曲线拓展得更廣
基於新的消費人群和市場需求，我們將便攜的產品交到消費者手裏，通過消費者的反饋不斷調整方案。通過經營方向的調整，我們希望此前從不喝普洱茶的人能夠體驗普洱茶，將普洱茶的品味價值傳遞給他，讓普洱茶進入年輕人的生活。
在吸納新用戶的同時，並不意味着我們要丟棄傳統的業務，而是要進一步夯實第一曲线。對雙陳普洱來說，年份普洱茶的業務需要不斷拔高，將其做細、做精，帶給老茶客更高端的體驗。
將第一曲线做的更實，將第二曲线擴展得更廣，我們的創新战略大概如此。
在混沌創商院的學習中，我收獲了最寶貴的思維模式——最小MVP。這套模式告訴我們，品牌設定的方式和模型要盡量大，但是落腳點卻要像針眼一樣小而密集。
我們把“最小MVP”理論落實在了產品創新方案上，基於對整個市場的洞察，我們开闢了一條年份茶消費化的賽道，這個產品正是老金標。
改變了傳統普洱茶十分復雜的信息，老金標統一了產品標准，包括包裝、規格和價格等，讓產品最終交付給消費者時，消費者對我們的產品認識得更直觀、清楚。
老金標的產品圍繞的底層邏輯是“消耗茶葉”，不主張客戶存儲和收藏，而是當下的、即時的體驗。
爲了做到這一點，我們制定了嚴苛的標准，每一款均爲五年以上的茶葉，並選用普洱茶最核心產區的用料……層層把關後才能流入市場。
老金標的包裝形式十分便捷，像手機一樣易攜帶，可以讓消費者在辦公、居家、戶外、旅行等場地品味飲用。在設定消費場景時，我們充分考慮了兩個場景：首先是出差，在出差的過程中飲用；其次是商務洽談，爲此我們設計了易於展示的包裝，能夠讓客戶看到產品的精美，而且不需要用力撬動茶葉，直接拿一小塊衝泡。
去年九月份，我們正式發售了這款產品，所獲得的的反饋相當好。對整個行業來說都是一次創新、一次改革。
在渠道端，我們改變了傳統的囤貨模式，制定了一套快消耗、快周轉、快流通的銷售模式。在門店投入上，注重輕資產、輕儲藏、快運營，使得終端變得更輕盈，形成了一種可復制、可周轉的經營模式。
不僅如此，我們還开發了一系列技術工具，在此之前行內沒有幾個品牌這樣做。我們效仿紅酒櫃、雪茄櫃开發出了一套普洱收藏工具，提供給習慣收藏和存儲茶葉的老茶客們。
正如前面所說，普洱茶的口感與年份息息相關，隨着年份的增加，茶湯的顏色會由綠轉黃，風味也會越來越濃鬱。放入茶櫃的茶葉可以讓各項指標在良好的範圍內，不需要任何人爲的幹預，就能如在倉儲中心一樣保持溫溼度、含氧量等。
所以，我們推出的產品是圍繞着普洱茶的一套體系，它不是一個單點，而是一個系統。我們不僅考慮了產品的新消費群體，還考慮了消費場景、產品配套工具等方面。這一套創新方案，切實有效地幫我們緩解了市場危機，讓我們以全新的面貌出現在消費者面前。
目前我們的單品消費數量已接近1000萬的體量，在短短三個月的時間裏消費突破了500萬，鋪开了100家渠道。
傳統行業的歷史邏輯
當然，這只是在小階段內取得的成果，但它讓我們明白了創新的價值。
在傳統行業呆得太久之後，會陷入思維的怪圈，形成一套固化的思維枷鎖。在這時，我們需要借助外力尋求突破，比如混沌的創商院，借助其他優秀平台的信息渠道和理論知識，打破已經僵化的思維模式。在學習之後，把知識用在實踐中，不斷尋求突破點，才能推動企業走上新的道路。
有句話叫“不破不立”，如果不去打破當前的狀態，就不會迎來新的生機。在雙陳尋求創新的時候，我們始終沒有脫離消費者，第一階段圍繞着產品做創新方案，第二階段圍繞着體驗進行拓展，結合數字化的優勢把用戶和渠道粘連其中，不斷迭代產品、不斷優化用戶體驗。
這兩個階段結束後，第三階段雙陳需要從用戶的茶、產品的茶走向文化的茶，成爲中國茶葉的代表，能夠對外進行文化輸出，這可能需要未來五年至十年得摸索和探究。
當下，需要我們沉下心來思考，作爲傳統行業，它立足的根基是什么?這之中一定有歷史的邏輯，正是這個歷史邏輯讓它屹立千年，也將會讓它繼續屹立下去。長期主義對品牌而言是很重要的方面，我建議大家保持對未來的洞察，結合當下的情況，在實踐中對品牌進行迭代。分享給大家一首詩：
“咬定青山不放松，立根原在亂巖中。千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風。”
Q&A
躍文老師：剛剛聽你說，老金標有100多家新渠道，並且業績在不斷增長，我比較好奇的是，這100多家新渠道還是傳統茶行業的渠道嗎？還是說我們的品類有了創新，就可以觸達全新的消費者？
周超：傳統的產業渠道主要是茶店，經營成本很高。而老金標誕生之後，出現的100家新渠道不是自己主動开發的，而是渠道方自行找來的，其中包括異業和跨界的渠道，比如高端會所、文化館、酒店等。這些異類的渠道如果經營傳統品牌，成本會很高，因爲從了解品牌到銷售的環節周期非常長，但是又有比較多的客戶有這樣的需求，因此茶葉售賣無法放棄。
如果他們自營一家店，成本也很高，而正好老金標注重茶葉消耗、周轉，銷售門檻也非常低，只需要首批購入3萬塊就能經營我們的品牌，所以這個過程簡單又高效，異業店自然很歡迎我們。
躍文老師：聽上去確實很簡單，邏輯也很順，那爲什么在過去幾十年的普洱茶行業很少有品牌這樣去做呢？
周超：因爲傳統行業的認知壁壘。好比如果你來做這個行業，每年採取一些原料壓成餅，再分切成一件件的茶，最後往外售賣，這個賺錢模式並不復雜，也沒有太多營銷工作，這就是過去20年這個行業的發展模式。大家形成了一套固化的思維。
這樣的賺錢方式很直接，也很方便，不需要有太大的成果。
但是現在的生意難做了，大家开始努力創新，首先要做的就是打破認知禁閉。雖然很多企業也想要創新，但是固有的認知太過堅硬，很難打破。沒有看到新的價值網的視野，也沒有打破陳規的勇氣。
還有一個很重要的原因是，普洱茶本身就是一個創新維度比較低的行業，很多老板過去都是茶農，他們更多的是生產邏輯，而不是產品邏輯、營銷邏輯。
來混沌創商院之前，我像一個陀螺一樣一刻轉不停，但是一直處在瓶頸之中，沒有明確的方向。在混沌創商院學習一段時間後，我的認知有了明顯的進步。我看到了很多問題背後的本質，眼前的視野像是被撥开迷霧一般，從未如此清晰；很多時候，我們在學習的過程中會自帶一個方案，然後不斷去驗證方案的正確性，卻從未想過將其推翻。在您的帶領之下，我主動地推翻了自己的方案，發現品牌的瓶頸不是發生在端口，而是用戶端，是用戶端未被滿足的問題。由此，我开始試圖創建真正適配品牌的創新方案。
李善友老師提出的“美好作品”，其內核就在於篤定一個核心價值觀，但不要只看到表面的數據，因爲數據相對於本質是滯後的，所以需要探討一個長期的價值觀。
另外，創商院不僅僅教授一些理論知識，而是一整套解決問題的方法論，這套方法論能幫我們印證自己此前的方案是否行得通，如果可以，就再應用到實踐中進行調整。
躍文老師：聽了你剛才的分享，我發現在剛進入一個行業的時候，我們往往會遵從行業的規則，然而隨着行業的發展，一些頭部的企業會跳出傳統的視角對行業進行重新定義。比如茶行業，將以往的資產價值轉換爲消費價值，由此去挖掘新的消費者和新的銷售渠道。
有一本書名叫《茶葉战爭》，裏面提到中國的茶葉被英國帶去印度之後，中國就逐漸失去了茶葉在世界範圍內的影響力，包括對茶的定義權和定價權。那么，現在的中國已經崛起，我們需要將茶葉再次帶入國際，以我們的文化定義它、發揚它。你剛剛說你希望自己能夠對此有所貢獻，以茶葉爲通道進行文化輸出，對此我感受頗深。
周超：我覺得當下中國的茶產業迎來了一次發展機遇，雖然經濟環境式微，但是它具有國內國際雙向消費的潛力。一方面茶代表了中國文化，另一方面茶本身屬於健康飲品，加上“鄉村振興”的國策，這三個維度加起來，會使得茶產業在未來十年可能會達到萬億的產業。它會像法國的紅酒一樣走入世界，成爲一個民族的代名詞之一。
其實，我並不否定普洱茶具有收藏價值，但它是消費金字塔的頂層，比較小衆，而這座塔的底層和中間一定要靠龐大的消費群體爲基礎，才能越來越龐大。
要在當前的消費市場打下一番天地，一定要將茶葉變成消費品。只有讓普洱茶被更多人看見、消費，才能夠走向世界。
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標題：這家普洱茶突破了金融屬性？｜創商案例
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