文丨和君咨詢集團副總經理、和君酒水事業部總經理 李振江；和君酒水事業部副總經理 郭勝利；和君酒水事業部高級咨詢師 李雷
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進入2024年，國內白酒行業已呈現出一线名酒對區域市場高擠壓、省級名酒對區域市場高滲透和醬酒崛起的特徵，白酒行業中檔以上價位進入名酒、省酒、醬酒的三元競爭時代。
十四五期間，白酒行業的名酒效應顯現，行業進入“寡頭”競爭時代。以“茅台、五糧液、汾酒、洋河、瀘州老窖”等爲代表的全國性老名酒，在資本業績的高壓下，針對全國市場進行精細化布局，產品實行“全價格帶”布局，對市場進一步擠壓。一线名酒在高品牌力的驅動下，給區域性酒企的發展帶來了高壓力。
在消費升級的新形勢下，具備名酒基因和資源的省級名酒，比如江蘇的湯溝、河北的叢台酒業、河南的仰韶、湖北的白雲邊等省級強勢品牌，借助區域優勢和品牌積累，把當地市場進行“基地式”打造，構建渠道壁壘，增加市場進入難度，對市場的每個渠道環節都實行“閉環式”滲透，讓區域性品牌的發展空間愈來愈小。
在茅台高價位、高品質的引領下，以及醬香酒口感的侵佔性，隨着消費升級，醬香酒品類成爲近幾年快速發展的“黑馬”。河南、山東、廣東、福建、浙江等以濃香爲主的省份，醬香份額比例快速擡高，部分省份甚至超出50%佔比，其它省份醬香份額也在快速提升。醬香酒儼然成爲了中高檔、次高端除名酒、地方龍頭品牌外的第三選擇。
三元競爭時代，地盤越來越小，可佔據的價位帶越來越少，價位天花板越壓越低，面臨殘酷的市場現實，未跨入省級梯隊的區域型酒企將何去何從？
和君咨詢認爲：區域酒企在正確營銷战略指引下的全要素整合，小區域聚焦，滾動復制，漣漪擴張，才能對抗名酒、省酒、醬酒等品牌、品類及資源方面優勢，形成逆勢上揚。
但要找到區域酒企的正確發展道路，就要先弄清楚區域酒企的現狀和面臨的困境，對此，本文將結合和君咨詢酒水事業部對區域酒企多年的服務實踐和觀察調研，對上述問題進行拆解和總結，希望能夠爲在競爭中掙扎的區域酒水企業發展助力。
01
區域酒企的三大現狀
現狀一：走不出（品牌力、營銷力不足）
很多區域中小酒企，品牌力弱，營銷能力不足，向外拓展過程中往往力不從心，面對新市場競爭無所適從，沒有成熟的、系統化的市場運營動作，不敢也不愿前置投入，人員、費用捉襟見肘，市場動作縮手縮腳，招商布局大多是“一單死”的局面。
現狀二：守不住（產品、組織老化）
很多區域中小酒企存在這樣的現象：大多數產品已在市場流通多年，價格透明，渠道毛利少，銷售積極性低，消費者缺乏新鮮感，消費欲望逐漸降低。部分區域酒企可能曾經有成功的市場操作，但奈何產品力再強，如果無法持續和消費者產生聯系，終將會被市場遺棄。另一方面，在產品的迭代升級以及營銷人員的專業能力上，又受制於眼界格局等多方面，缺乏創新意識，執行力和战鬥力欠佳，且隊伍老化，缺乏新鮮血液的輸入。
產品和組織問題，直接影響着企業的發展，也制約了未來的战略制定與實施。總的來說，區域酒企應對市場變化的能力較滯後，容易陷入被動局面。
現狀三：無認知（不知己、不知彼）
據和君咨詢多年觀察，區域酒企往往容易在如下幾個維度陷入認知模糊：
1.以消費者爲中心——消費者到底需要什么？
2.以競爭對手爲中心——競爭對手有沒有尚未解決的問題？
3.以自我爲中心——本品到底是哪些消費者階層需要的，解決了消費者哪些需求？
另外，對行業發展的周期變化和競爭邏輯沒有深刻認知，跟不上政治經濟大環境的變化趨勢，也不了解行業發展方向，在競爭中找不准自己的定位，隨波逐流的結局必然淪爲弱勢。
02
區域酒企的五大痛點
痛點一：區域性酒企在本地“有名（氣）無實（力）”
區域性酒企在本地存在有口碑但話語權小，有渠道但掌控能力弱，有市場但議價能力不足等三方面問題，在名酒下沉的情況下，其生存空間在不斷萎縮。
痛點二：商家質量參差不齊，廠商之間不能形成有效同頻共振
由於部分區域企業品牌勢能不足，缺乏大商類型的合作夥伴。同時，產品缺乏亮點、政策吸引力小，也很難招到高質量的商。對部分企業來說，在扶商育商方面也是口頭大於行動，說得多做得少，培育能力不足，小商很難成長爲大商，廠商之間相互助力較小。
痛點三：產品衆多，有特色，但缺乏有代表性的大單品
區域酒企的產品體系大都有一定的特點，一般在香型、度數、文化等方面較符合當地消費習慣，容易被當地消費者接受，但一般也容易出現以下五個方面的問題，造成部分區域企業產品體系失去競爭力，不能產生大單品。
1.主推產品多，導致消費者識別混亂，不能有效樹立品牌形象，不容易培育大單品；
2.價值鏈設置有缺陷，不能滿足渠道各環節利益需求；
3.產品衆多定位較亂，產品线不清晰，產品之間沒有扶持，只有內卷；
4.高毛利產品少，品牌價值低估，高端產品推不動；
5.特產屬性強，導致日常消費購买不足。
痛點四：B/C端沒形成有效聯動，消費者購买理由不足
由於部分區域企業終端分級不規範，終端主動推薦率不高，渠道又各自爲战，沒有形成合力，導致資源投入分散，渠道效率低；產品概念、價值鏈、活動等設置相互關聯性低，以及全年缺乏有關聯性和持續性的各項活動，B/C端沒形成有效聯動，开瓶率得不到提高，消費者購买理由不充分。
痛點五：組織管理體系不健全，團隊力量得不到體現
部分區域企業的業務組織在團隊心態、競爭意識、績效考核、團隊思維及培訓機制等方面體系不健全，團隊战鬥力不足。
1.團隊心態，團隊與企業不斷博弈，沒有把目標放在第一位；
2.競爭意識，業務團隊對競品動態關注度不夠，競爭意識不足；
3.績效考核，重結果，輕過程，過程是結果的因，沒有好的過程，肯定不會有好的結果；
4.團隊思維，否定思維嚴重，缺乏動態思維；
5.培訓機制，業務技能培訓欠缺，憑經驗做事，導致執行效果較差。
總之，據和君咨詢觀察，很多區域企業都存在着品牌、產品、渠道、廠商協同、實力、團隊等方面問題，最終表現爲競爭力不足，市場逐步萎縮。在名酒強壓、省酒滲透、醬酒品類替代的背景下，區域酒企業的生存壓力越來越大，如何解決痛點，重塑在當地市場的競爭優勢，才是其逆勢增長的核心命題。
03
區域酒企的五大增長路徑
和君咨詢根據近幾年服務區域企業增長案例和對區域酒企逆勢發展的觀察了解，總結出“只要區域企業找對發展路徑，就能直面區域內殘酷競爭”的論斷。战略體系重構、品牌重塑、打磨優勢產品、打造一套行之有效的營銷模式、鍛煉出一批能爭善战的銷售隊伍，整合出綜合優勢，就能在區域市場迎擊名酒、省內龍頭和醬酒品類，拓寬區域酒企的生存空間，打开上升通道，重拾增長之路。
路徑一、战略體系重構，構建方向一致性的战略支撐體系
战略體系包含战略方向、战略目標、战略路徑、战略管理、战略支撐系統等方面。部分區域酒企的衰落，究其根本原因是企業的發展战略和战略支撐體系出現了問題，企業的战略體系沒有跟上宏觀環境、行業環境、消費需求的變化和競爭發展的需要。當然，也有企業是战略方向、目標、路徑有問題，俗話說：“方向不對，努力白費”。還有企業是战略管理和战略支撐系統有問題，內部山頭林立，各吹各的號，各唱各的調，無法協調統一，战略執行與战略方向不能達成一致。
因此，重構方向一致性的战略體系顯得尤爲關鍵。如何構建方向一致性的战略體系，要通過以下五個步驟：
步驟一：深度內外部調研，做到知己知彼；
市場調研是一切可行性方案落地成型的基礎，沒有內外部的深度調研，一切方案都是空談。調研的內容包括組織架構、銷售模式、產品的價格體系、促銷方式、消費群體、費用比例、廣宣投放等。要想在市場競爭中立於不敗之地，就必須做到知己知彼，因此也需要一次全面的調研。
深度的市場調研首先從宏觀環境趨勢變化、行業變化及消費者需求變化入手，分析、研判政策和消費趨勢的走向，結合企業自身的特點，預判战略方向。
其次是基於企業自身的審視，圍繞產品、價格體系、銷售渠道、品牌推廣、組織執行、資源配稱等營銷要素及自身體制、機制、流程等進行自我診斷，找出自身不足，盡最大努力進行調整，使自己變的更好、更強大。
再次，從整體市場着眼，了解各價位段品牌的分布狀況，明確各價位段的競爭格局和入局的難易程度，從而確定新產品开發所切入的價位段。
最後，針對確立價位段的主要競爭對手進行調研，要圍繞營銷要素找到其不足或弱點，吸取其好的做法和經驗。從其暴露的弱點入手，以競爭對比的方式，揚長避短，大體理出壓制主要競爭對手的營銷思路和需要的配套機制、組織。
步驟二：營銷要素診斷，找出制約發展的核心因素；
對企業自身的內外部做了深度調研後，通過對相關營銷要素的診斷，找出制約其發展的相關因素，在諸多因素中，要明確核心主要因素和次要因素，先解決哪些，後解決哪些，哪些對現階段會產生影響，哪些以後會產生影響，哪些會給競品留下機會，哪些會給自己創造機會。
經過對相關營銷要素的全面診斷與剖析，相應的矛盾躍然紙上，一目了然，一些問題也就隨之浮出水面。
步驟三：優劣勢分析，確立战略發展方向；
找到制約其發展的核心因素後，要與競品做更詳細的對比，明確市場競爭中本品的優劣勢，知道自己的強的地方強在哪兒，弱的地方弱在哪兒，機會在哪兒，威脅在哪兒。且通過對相關數據的分析和對比，要明確目標——強的地方要更強，弱的地方要拿出行之有效的解決辦法。只有知道自己在市場競爭中所處的位置，才能明確下一步的战略發展方向。
战略方向只有三個維度：成本領先战略、差異化战略和集中化战略。企業战略的選擇是基於這三個維度的組合，或根據企業自身情況選擇更側重於哪一個方面。具體而言，有規模優勢且產品同質化嚴重的企業側重於成本領先战略，利用規模優勢獲得成本優勢，利用低價構建壁壘，阻止中小企業的進入；規模較小、品牌較弱的企業更側重於差異化與集中化战略，利用競爭的不對稱性，取得局部競爭優勢，有序滾動發展，積小勝爲大勝，扭轉整體競爭局面。
步驟四：根據战略方向，確定發展目標及實施路徑；
根據战略方向，企業應該制定出至少三年甚至是五年的發展規劃，確定發展目標，並制定出達到這一目標的路徑和方法。
战略目標分三個層次，行業目標、年度目標和分解目標。最上層是行業目標，是基於中長期战略規劃下的目標，包括在中長期內達到行業內的什么位置，或達到某區域的什么位置，或某區域某個價位的什么位置。第二層是年度目標，年度目標不限於銷售目標，也包括與战略執行相關的核心指標，如市場建設目標、產品开發目標、組織建設目標、廣宣投放目標、生產目標等等。
只有有效地將中長期目標翻譯成各職能部門的年度任務目標，才能將各部門有機組合在一起，形成方向一致性目標，共同爲達成战略目標服務。
最後是分解目標，有效的將各分項指標落實到各相關職能部門，落實到每個責任人的頭上，落實到每月、每周，才能將战略方向及目標層層傳導到企業的每個人，納入到月度、年度的考核當中，每個人才能爲企業战略的落地負責。
實施路徑是基於正確的市場分析前提下，根據市場機會、自身優勢和競爭態勢找到市場的突破口，並以此點爲基礎，在區域、產品、價格體系、渠道、品牌推廣、組織配置、資源支撐等方面合理組合，且針對性制定各營銷要素的操作方法，打造出更大的優勢，從而在競爭中獲勝。
步驟五：圍繞战略方向及路徑，構建战略支撐體系。
战略的實施除战略方向、目標及路徑正確外，還需要建立配套的战略支撐體系，以保障战略的有效落地。战略支撐體系包括生產配套、品質支撐、組織配稱、資源保障、制度支撐、流程優化等方面。這些要素都是爲战略服務，战略需要這些要素達到什么標准，這些要素就要進行相應匹配和調整。
一個系統的战略體系，要形成一個完整閉環管理，循環過程中不斷的糾正與糾偏，勢必會給企業帶來新的生機和活力。
路徑二、品牌激活，喚起人們記憶
大部分區域酒企經過較長時間的發展，品牌認知已經與新生代的消費需求產生錯位，與年輕一代的主消費潮流產生偏差。品牌認知可能仍停留在上一代人的記憶中，但老一代的消費能力已經不足，現在的主流消費人群又對其認知很弱。以前的品牌認知可能仍停留在30-50元的低價位上，但這個價位段早已不再是主流消費需求與價位段。產品的主要訴求還是在“有勁或純糧、不口幹、不上頭等”，已經與現代酒水飲用的舒適性、政商務性、用酒低度化、口感豐富化、心理需求滿足等多元化的需求產生脫節。
基於以上原因，酒企要先更新現在消費者對老品牌的認知。刷新認知就必須重新對老品牌進行定位，輸入符合現代消費潮流，並發掘企業具備的優良基因，能與其它品牌做區隔的新概念。通過品牌故事和適當的宣傳，使老品牌重新激活，喚起區域內主流消費者對老品牌的認知與傳承。具體有以下三個步驟：
步驟一：品牌要精准定位，與競品做區隔。
白酒適用人群、場景非常豐富，價格帶非常寬泛，單瓶從幾元到上萬元。從巨大的市場和寬泛的價格體系中，品牌與產品要摒棄求大求全的心理，不要想着滿足所有消費人群、所有消費市場、所有價格區間。要基於企業自身的優勢、能力及市場競爭突破點出發，從現有的基礎市場做起，基於市場的競爭需要做細分，做單點突破。對於低端光瓶酒、高端光瓶酒、中低檔盒裝酒、中檔盒裝酒、次高端及高端的商務用酒，企業要基於自身情況做出取舍，在能力不足時將力量集中於一點才有可能突破。
白酒企業的發展一般有兩條线，一條线是銷售區域上覆蓋的廣度，另一條线是產品價格體系上覆蓋的寬度。它是兩個相互作用的同心圓，圓心就是企業的核心利基市場、企業的核心產品價格。在這個發展邏輯下，區域、價位合一的圓心是一切發展的基礎，這就是品牌精准定位的點。
這裏以洋河、古井舉例。洋河作爲老八大名酒，在21世紀初抓住了商務消費低度化、舒適性的時代潮流，從濃香大品類中挖掘並推出綿柔型白酒，結合自身歷史底蕴推出藍色經典，從江蘇逐漸走向全國，銷售區域遍布全國各地，價位段從10多元的洋河普曲，到百元價位，再到千元價位的手工班；古井則在濃香大類中推出淡雅，做細分品類，加上工藝上以原漿概念做區隔，助其邁入“兩百億俱樂部”。
在消費趨勢不斷的變化中，一些區域酒企走出了適合自身發展的路子，企業品牌產品的定位精准且清晰，爲白酒行業的發展帶來了新的創意和案例。如趵突泉從本地水質好及當地名泉大IP的基礎上推出泉香型白酒，泥坑酒廠從口感中區隔推出的更高豐富度的淨雅香。
品牌精准定位不僅僅是個概念，它更是個價值鏈條，要立足於企業特點深度挖掘，從多角度闡釋出它的價值，並運用到營銷中去釋放出它的價值。如淨雅香的“54321”工藝密碼，“淨雅如蓮，君子相伴”的文化內核，“比醬香更綿柔，比濃香更綿厚”的品質特點，都是立體打造“更高豐富度白酒”的重要因素。將這些支撐“口感更豐富”的特點融入到企業的宣傳和市場營銷當中，就會突顯出淨雅香的與衆不同，與其它品牌進行有效區隔，從而在次高端價位开闢自己的一席之地。
步驟二：講好品牌故事，做底蕴。
無論是老名酒還是區域性白酒企業，都會有較長的歷史，也曾有過輝煌。企業要善於利用企業在其歷史悠久及曾經輝煌的優勢上做文章，基於品質、文化、歷史等方面打造出屬於品牌自身能夠讓人津津樂道、口口相傳的品牌故事。茅台是講故事的高手，用茅台酒爲紅軍療傷、巴拿馬摔瓶奪冠等故事流傳很廣，爲茅台佔據白酒榜首位置立下了汗馬功勞，爲茅台成爲第一品牌打下了堅實的基礎。
講好品牌故事要從品質、歷史、名人、區域特點、企業文化或區域文化等方面入手，基於實事又可高於現實，放大品質、歷史及文化的特點。
講好品牌故事要與品牌的調性相符合，不要用負面的歷史人物，更不要用與品牌調性不符的故事。
步驟三：做好品牌傳播，做喚醒。
品牌定位、品牌故事都是企業向內的，是品牌傳播的基礎。品牌傳播是向外的，只有傳播出去才能展現品牌價值，才能引起目標消費群體的注意。
品牌傳播有兩方面工作，一方面是品牌活動，一方面是媒體投放。
品牌活動的核心是培育核心消費者，所有活動設計都是圍繞如何找到核心消費者、如何鎖定核心消費者、如何培育核心消費者等工作展开。包括新品或新市場的上市發布會、酒廠年度的封藏大典、品牌的會員體系建設及維護、貫穿全年的主題活動、回廠遊等消費者文化體驗平台建設、企事業單位及社會團體圈層建設、一桌式品鑑會等常規的消費者培育活動等等。
媒體投放的核心是圍繞目標消費群體進行有選擇的廣宣投放。以目標消費群體是高端人群爲例，媒體資源選擇如下：
1、戶外媒體資源：選擇上就要找高端人群經常活動的地方進行投放，如高鐵站、機場、高速與城區結合的高炮、市內大牌、城市圍檔、公交車體、政府核心機關附近的公交站亭廣告、高端車4S店旁邊的廣告位等等。
2、樓宇及室內媒體資源：高檔社區樓宇、商務寫字樓樓宇、高檔社區車庫門柵等，也要針對高檔消費場所進行廣宣投放，比如當地的五星酒店、高檔餐飲店專屬包廂等。
3、空中媒體資源：主要以廣播電台投放爲主，結合促銷活動選擇地方電台進行廣宣投放。電視廣告投放要視企業的發展階段選擇性投放，前期不宜做電視台的廣宣投放。
4、終端廣宣投放：企業一定要重視終端的廣宣投放，終端是酒水銷售的核心渠道，是直接影響消費酒水決策的地方。同時也是一個非常精准的廣宣資源，是一個花錢較少、但效果很好的廣宣投入。核心流通終端的專櫃陳列、櫃楣、燈箱、店內KT板、單透及酒櫃上的價籤、櫃貼、門腰线、推拉貼等等，企業要制作豐富的終端宣傳物料，並針對業務人員制定獎懲機制，納入到績效考核當中，才能做好終端的品牌氛圍。
5、自媒體資源：公司要做好微信公衆號，品牌故事主要以公衆號爲載體做傳播。要利用好公司所有員工及經銷商、終端商的微信朋友圈，員工每天轉發公司設定的廣宣內容，經銷商及終端商階段性轉發公司設定的廣宣內容。建設公司自己的抖音、快手等短視頻平台，拍攝高質量作品，視情況聘請專業團隊運營。
6、新媒體：可根據實際情況選擇性與頭條、抖音、百度及其它短視頻平台合作，設定條件針對精准人群投放廣告。
7、企業運營傳播：开好新產品上市發布會、辦好回廠遊、大規模开展品鑑會等。
8、行業媒體平台：主要是以招商爲目的的媒體平台，如糖酒會、中酒展、新食品等媒體，根據招商需要，選擇性進行投放。
做好品牌傳播，一定是基於企業自身能力和實力來選擇投放媒體。一般情況下都會有固定的廣宣投入比例，在啓動市場的前期可適當增大比例做預投。
路徑三、开發一套有競爭力的拳頭產品
區域性酒企的衰落一定是從產品的衰落开始的，老的產品因存在固有認知、價格穿底等問題，企業很難再用老產品解決消費者對品牌的新認知，也很難解決渠道競爭力不足的問題。所以，重新重點打造一款或一系列品質過硬、符合品牌調性且有個性的新產品，是區域性酒企重新煥發生機的重要步驟。隨着新產品在目標市場立穩腳跟，再向上、向下適當延伸產品线，擴大價位覆蓋範圍，做大市場份額，構築競爭壁壘。
如何开發一些有競爭力的拳頭產品？需要關注以下三個方面的工作：
第一、要有符合品牌調性且有個性的產品包裝，讓消費者容易記憶及聯想。
一套好的產品包裝能夠展現出品牌的特色，能夠讓消費者仔細觀賞把玩，能夠讓其記憶深刻，也能夠在衆多產品中突顯出來。新的包裝設計要注重瓶型、盒型、材質、工藝及元素的設計，也可考慮在營銷過程中的常用促銷方法的便利性，還要結合原成功產品的基因傳承性，這些都需要在好的品牌創意下，依靠專業的包裝設計人員或設計公司用心打造。
如洋河的藍色經典系列產品，就是在曾經位列“老八大名酒”且熱賣的洋河大曲的基礎上設計完成的。新包裝延用了藍色，瓶型在老瓶上升級改造，整體風格相近，又有明顯區隔。外包裝設計導入綿柔型品牌訴求，流线型瓶型也在展現其柔和特點。既容易記憶又能與“老名酒”的歷史相關聯，是一款成功設計的典型案例。
第二、要有過硬的、穩定的產品品質，能經得起消費者檢驗及橫向對比。
區域酒企大都有常年在用的老窖池、成熟的釀造工人、經驗豐富的釀酒調酒技術人員，在白酒的釀造、勾調上有着先天的優勢，只要下決心把好質量關就能做好產品的品質。出廠的所有成品酒水都要注重產品品質，在重點打造的產品上尤其要做好產品質量。拳頭產品酒水在質量上要拔高一個層次，做到酒水品質面的相對優勢，讓懂酒、好酒的意見領袖在同價位不同品牌的橫向對比中能感覺到品質差異，同時要運用盲品會、民間品酒師大賽等營銷活動擴大這種相對優勢。
第三、在有副品牌區隔的情況下，適時上延、下延產品线，擴充對不同價位的覆蓋，強化區域範圍內的產品優勢。
拳頭產品的开發要明確價位段，且系列不宜過多，前期最好不要超過三款，且都要分布在目標價位段內，給消費者一個清晰明確的價值認知。
拳頭產品在目標區域站穩腳跟後，就要適時上延、下延產品线，通過對不同價位的覆蓋，擴大品牌在該區域的銷售，壯大自己的實力。但產品的上延與下延不能以傷害拳頭產品爲代價，在產品的命名、包裝、價位段上要做好區隔，以防誤傷拳頭產品。
路徑四、打造一套行之有效的營銷模式
市場營銷的出發點是應對行業內的競爭，在战略指導下，整合產品、價格、渠道、推廣、組織、資源等方面營銷要素，形成一套系統的市場操作方案，就是建立新的營銷模式。在新的營銷模式運行中，逐步完善，練就一套成熟的、行之有效的、綜合的營銷打法，有效應對同業的競爭。
營銷模式的形成是基於對內、對外的深度了解，知已知彼，找到主要競爭對手的弱點，強化自身的優勢，並通過營銷組織、營銷手段放大優勢，就能在市場競爭中擊敗競爭對手，擴大市場份額，提高品牌影響力。
充分摸清利基市場各價位產品的競爭狀態，找到最容易下手的價位段，找到核心競爭的薄弱環節，基於最容易下手的價位段的拳頭產品初步構建營銷模式。
打造一套行之有效的營銷模式主要有以下兩個方面：
第一：用樣板市場來驗證營銷模式的有效性，並總結完善營銷模式。
營銷模式的初步建立要基於一個立足點，不易盲目擴大。立足點就是試驗田，用來驗證營銷模式的有效性，所以選取樣板市場很關鍵，經銷商的配合程度、業務團隊的能力、市場競爭的強度、自身品牌的影響力等等，都是樣板市場選擇的條件，選取條件最好的點更易取得試點的成功。試點市場由核心領導直接主持大局，這是試點市場是否成功的關鍵要素。核心領導親自掛帥才能突破原有體制、機制，增加靈活性，提高決策效率。
在試點成功後，靈活的體制、機制、操作方式要加以固定，總結成一套完善的操作方法，並從試點隊伍中抽調對試點市場操作理解透徹的人，選擇另外的同量級市場進行模式初步復制。在模式復制的過程當中找到執行中的問題點，深入推敲論證，並對原有的操作方法進行修正，確定最終的營銷模式。
第二：做好區域化布局，構建板塊化市場。
樣板市場的重要使命是鍛煉隊伍，待樣板市場有一定的成果後，進行裂變復制，滾動發展，量力而行。營銷模式經過試點、復制、總結、修正後，要進行更爲宏觀的區域化布局，確立板塊化構建優勢市場的思路。對更廣大的目標市場進行分級，一般分爲核心市場、重點市場、潛力市場和一般市場。
核心市場以廠家主導的方式進行模式復制，確保模式復制的成功；重點市場採用廠商共建的方式進行模式復制，確保模式的有效性；潛力市場及一般市場暫不導入新的營銷模式，以招商方式做區域的基礎布局即可。爲配合模式復制，需要大量能夠掌握新模式的業務隊伍，在樣板市場要大批招聘業務隊伍，通過樣板市場鍛煉業務隊伍。在得到有效鍛煉的業務隊伍中選擇優秀人員調到新的目標市場，進行營銷模式復制。
對於市場的發展速度，企業要根據自身實力狀況和管理能力量力而行，滾動發展，不要因盲目擴張而產生較大的經營風險。
路徑五、鍛煉一套具有战鬥力的營銷團隊
營銷執行以人爲本，再好的战略战術，再好的想法和思路，最終都要落實到執行上，否則一切都是空談。因此，鍛煉一套具有战鬥力的營銷團隊是企業決勝的關鍵，是最重要的一個落地環節，也是檢驗、檢核前面战略、策略、方法是否符合企業發展規律的最有效的手段。好的營銷團隊可以做到舉一反三、步步爲營，爲企業的成長和發展保駕護航。營銷團隊战鬥力的打造具體要從六個方面着手：
第一、團隊要有明確、清晰的目標
達成目標的標准要明確、達成目標的時間要明晰，並將目標分解到相關各級經辦人員，並清晰到每周、每日。目標要可量化（如件數、鋪貨家數），標准要明確（2個單品進店，6個面以上算達標）。忌目標模糊、不做成員分解及時間分解，否則容易導致責任不清、壓力不能傳導到執行末端。
第二、團隊要有達成目標的路徑
達成目標的可執行的操作方法，通過培訓、指導讓每個相關人員掌握。項目負責人要研究執行策略，規劃出合理可行的操作路徑，並爲團隊的執行配備相應資源，整理出基礎執行人員標准話術。這樣可解決團隊成員能力不同，執行效果差距過大的問題。
第三、團隊要有獎罰措施
對未完成目標的人員如何處罰，對完成目標的人員如何獎勵，都需要考量，以提高相關人員的責任感及積極性。除在績效獎金體現經濟手段外，還需要在日、周例會過程中進行表揚、批評、獎勵、處罰、體罰等作爲輔助手段，達成獎罰的最好效果。
第四、團隊要建立進程反饋體系
定期由經辦人員提報任務完成的進度，並附詳細過程資料備查，可用定期會議匯報制度及報表實現。如周例會、周報表及鋪貨明細資料等，由部門領導督促進度，指導並表揚先進、批評落後。
第五、團隊要建立過程監控體系
對已達成的階段性目標及結果目標進行檢查，找出與目標標准不符的事項，可由部門經理或督查部的專項檢查實現（以目標達成標准爲依據對進程反饋體系中的詳細過程資料進行檢查）。檢查結果及時反饋到項目負責人處，對出現的問題及時調整和獎罰。
第六、團隊要建立績效評估體系
將達成結果及檢查結果交付人資部門，並綜合評估，納入績效考核項，核算當月工資，實現獎懲。
2024年，白酒行業產量仍然延續下滑態勢，從2017年到2023年產量已經腰斬；行業的集中度也越來越高，頭部企業的銷量、利潤的佔比都在快速上升。區域酒企想要逆勢得到發展，就要進行深度變革，從战略、品牌、產品、模式、團隊等方面進行重構和打磨，完成自我的修復與成長，形成綜合性的競爭優勢，才能應對名酒、區域龍頭和醬香品類的擴張之勢，重拾上升之路。
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標題：名酒、省酒、醬酒的三元競爭時代，區域酒企有哪些逆襲機會？
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