瑞幸咖啡又可以了？
這是從兩方面信息中得到的初步認知：
一方面是感性的。這個春季，身邊的朋友先後炫起“碧螺知春拿鐵”、“冰吸生椰拿鐵”，化身爲瑞幸新品品鑑官，在朋友圈开箱試喝。這種自來水式的氛圍感，是網友飲品標配的待遇。
另外一方面是各種商業報道營造的向好。瑞幸在2020年被機構做空，引出財務造假醜聞，監管和輿論風暴雙重壓力下，陷入生存危機。但三年後，瑞幸神奇地平穩落地，並交出一組還算很漂亮的數據，彷佛拿到了重生的劇本。
01
根據日前瑞幸咖啡公布的2023年最新財報數據顯示，今年第一季度，瑞幸總淨收入爲44.367億元人民幣，較2022年同期的24.046億元人民幣同比增長84.5%；美國會計准則(GAAP)下營業收入爲6.78億元，營業利潤率爲15.3%。截至3月31日，瑞幸咖啡門店總數已達到9351家。
瑞幸咖啡董事長兼首席執行官郭謹一在財報電話會上表示，萬店目標將在今年上半年提前實現。據其透露，截至一季度，瑞幸咖啡累計消費客戶數達1.5億。也就是說，已經累計有1.5億消費者參與了一個年營收規模百億元的大項目。
以此爲背景，瑞幸持續對外釋放利好信息，關鍵信息大概有三點：
1、度過水逆，瑞幸即將達到萬店規模，進入新的战場。
2、爆款單品能力出衆，推一款火爆一款
3、供應鏈能力打造，开啓中國咖啡的大航海時代。
但從字面上看，每一個點都是一個宏大的故事，並得出一個高光的結論。比如有評論就以極大的口氣畫餅：中國咖啡市場的教科書可能得讓瑞幸來寫。
02
瑞幸真的是要开掛繼續極速狂飆么？扯开账本，我們能看到更多深層次的問題。
瑞幸本質上還是幹的零售的活，這也是它品牌使命的關鍵詞。引用一下官網描述：
瑞幸咖啡以“創造幸運時刻，激發美好生活熱望”爲使命，充分利用移動互聯網和大數據技術的新零售模式，與各領域優質供應商深度合作，打造高品質的消費體驗，爲顧客創造幸運時刻。
零售的本質，借用京東劉強東的話，就是實現產品、價格、服務的三位一體。京東曾經打贏多場電商战的祕訣就是聚焦成本、效率、服務這些關鍵要素，並且採用低價策略，回歸用戶。
這個邏輯同樣適用於瑞幸。
無論是早期瑞幸瘋狂補貼“撒幣”營銷，把咖啡的價格打下來，實現跑馬圈地，還是現在借着店慶的噱頭推出九塊九促銷，還有未來可能推出更低價格的新品，都是在圍繞價格進行的“飢餓遊戲”。
簡單理解就是，在這場遊戲裏，如果玩家沒有足夠深的護城河，價格便不會觸底，永遠會有玩家推出更低的價格，來試圖贏得比賽。
綜合來看，瑞幸目前引以爲傲的護城河有三條：爆款單品打造能力、萬店規模化效應以及供應鏈支撐的盈利能力。這也是目前官方對外釋放的利好消息的內在驅動。
在普遍的商業報道裏，瑞幸的爆款能力不靠運氣，依托的是自身的大數據能力，進而把控新消費行業流行趨勢，追蹤量化，把各種原料和口味數字化，用“數據能力”推陳出新，復制到門店，市場作爲檢驗渠道，不斷校正新品，不斷創造爆款。
這是瑞幸持續輸出爆款的祕訣，也隱含了三條護城河的必然聯系。但這三條護城河並不足以保證瑞幸在競爭力繼續保持領先身位。
怎么理解？唐辰同學在此前《蕉下的焦慮，“輕量化戶外”新故事能緩解么》一文中分析：
和此前走紅的完美日子、花西子一樣，蕉下的宣傳更多的是落在產品的賣點上，也就是蕉下一直在給產品打“科技人設”，並不是在講產品故事，更不是品牌故事。
主角換成瑞幸，是不是也感覺到雷同：面臨着和蕉下同樣的問題，這是成長的煩惱。爆款單品不斷，固然是瑞幸產品能力的外在釋放，也是消費者口味不可控的映射。
有從業者認爲咖啡市場大致可以分爲兩派：一部分人認爲咖啡是有靈魂的，雖然每個人的品味不同，但仍可以通過控制原料來源、提升制作手法來做出一杯能滿足大多數消費者滿意的咖啡，暫且稱之爲“學院派”；還有一部分認爲市場需要什么口味的咖啡就推什么口味的咖啡。於是，你能看到芋泥、椰奶、桂花、酸菜、香菜出現在配料表中，甚至喧賓奪主，咖啡明顯的飲料化，至於是不是咖啡，已經不重要了，且稱之爲“新派咖啡”。
兩派咖啡分歧的關鍵就在於咖啡不是標品，而且非標屬性越來越強，消費者的口味也是千變萬化，衆口難調。要么有足夠的議價能力，堅持自我，服務忠實人群；要么就需要不斷推陳出新，不斷在市場校驗中迎合消費者，這就對咖啡品牌的產品研發能力和供應鏈能力提出極大的挑战。
瑞幸自然是新派咖啡。試想，如果沒有爆款，瑞幸的境況又會是什么樣？
咖啡行業已經足夠內卷，零售領域既有雀巢、麥斯威爾等老牌速溶咖啡，也有新晉網紅三頓半、隅田川等新銳；實體店競爭更爲激烈，國際連鎖品牌星巴克、Times、Costa等與瑞幸、Manner、庫迪等本土連鎖品牌混战，連中國郵政、李寧、咪咕、華爲、蔚來汽車等都跨界來分一杯羹，更別提711、羅森、便利蜂等便利店咖啡。
在這場咖啡的“飢餓遊戲”裏，比瑞幸更便宜的咖啡品牌或者咖啡店，在三四线城市甚至縣城裏大量湧現，5元咖啡、3塊9的現磨美式、8塊9的生椰拿鐵，花樣層出不窮，價格卷到消費者驚呼：“3.9元一杯，卷過豆漿，咖啡進入白菜價時代”。雖然都知道這種貼地飛行不可持續，但爲了贏得比賽，又不得不亮牌出發。
瑞幸咖啡在“號”練成之前，還沒有足夠的能力趕超身前的星巴克，以及拉开身後追兵的安全距離。比如師出同門的庫迪咖啡，在低價咖啡賽道來勢洶洶。而新派咖啡逐漸飲料化，雖然客觀上开拓出新的消費場景，但同時因爲消費人群的重合，又將面臨新式茶飲品牌的衝擊。奈雪的茶、喜茶、蜜雪冰城、茶百道等，任何一個品牌都不是省油的燈。
03
對於瑞幸，目前標榜的三條護城河，某種程度只是早期瘋狂補貼，踩中風口積累起來的勢能，還不夠深，也不是不可替代，更不能保證其安全，瑞幸需要壘砌更高的競爭壁壘。
種種跡象表明，咖啡行業還會有新一輪的增長，但行業的紅利已經基本被喫透。多品牌混战，產品高度同質化，咖啡行業高度內卷的大環境下，品類創新、模式迭代僅僅是基礎能力，更多的需要依靠品牌自身的綜合實力，咖啡品牌認知也將是影響消費者購买決策最大的差異化因子。
這裏就不得不提下瑞幸一直貼身對標的星巴克。星巴克最新的財報數據也不差，星巴克中國市場2023財年第二季度淨收入近8億美元，同比增長3%（去除8%的匯率折算不利影響，則淨收入增長11%）。同店銷售額增長3%，同店交易量增長4%，實現自2021財年三季度以來的首次同店銷售額正增長。
“第二季度迎來重大轉折，恢復速度遠超預期，標志着穩健、全面復蘇的开始。”星巴克CEO拉什曼·納拉辛漢表示，下半年中國市場平均每周銷售額仍將環比增長。中國市場同店銷售額將會繼續改善，全年實現同店銷售額個位數的增長。
簡單點說，一直想打倒星巴克的“瑞幸”們，並沒有對其中國市場業務造成致命衝擊。瑞幸在碰瓷“偉大對手”星巴克的敘事中，不乏“價格貴”、“難喝”、“壟斷”、“老派”等字眼，但星巴克多年的市場培育、營銷打磨以及品牌修煉，已經成爲一種生活方式。“第三生活空間”、咖啡文化等概念在消費者心目中根深蒂固，也確實是生活場景、工作場景之外的必需，這就是星巴克沉澱下來的品牌張力，這種品牌力落差，才是真正的競爭壁壘，也是瑞幸亟需補上的短板。
雖然瑞幸一直強調要把咖啡帶回其本質意義，但快餐式消費和進店用餐本身就不矛盾。當前，瑞幸的品牌天花板很低，資本、消費者和行業留給它的容錯空間極小。爆款單品以及萬店門檻，只是短期市場競爭的結果。
如何在這場“飢餓遊戲”中活下來，甚至終止這場遊戲，瑞幸還沒有打磨一把終極武器。
唐辰同學，關注科技互聯網及商業故事。原創內容，未經許可，謝絕轉載。
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標題：瑞幸咖啡的“飢餓遊戲”，極速狂飆背後的隱憂
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