文 / 五洲
過去20年，洋河以一匹黑馬姿態逆襲到白酒行業第三名，超過了瀘州老窖與汾酒。洋河的成功靠的是對“新國酒”的創新以及管理層的強大執行力。如今，當白酒進入到量減價增的存量競爭階段時，洋河昔日的地推能力似乎失去了作用，公司的品牌短板似乎在被放大。
今年前三季度，洋河成了白酒前五中增速最慢的公司，利潤規模與排名第四、五的汾酒、瀘州老窖差距越來越小，按照這一趨勢洋河的利潤規模極有可能在2023年跌出行業前三。
本文將探討：
1）洋河的增速爲何會放緩？
2）洋河對新周期適應了沒？
3）洋河的增量在哪裏？
失去的三年
今年的白酒消費走出了一次“M型”曲线。
所謂“M型”，即以“茅五瀘”爲主的高端白酒，以及今世緣、古井貢等爲主的腰部地產酒（地方性白酒）增長不錯，處在他們中間的次高端白酒則增長疲軟。比如，水井坊、老白幹、酒鬼酒今年前三季度的淨利潤增速均是下滑的。
高端白酒超預期的增長表現主要靠的是控貨穩價，今年上半年，茅台與五糧液的庫存水平均較2022年同期持平。腰部地產酒的良好表現則歸功於對消費下行趨勢的承接，畢竟當錢袋子變癟時，喝300元以下的白酒也不失爲一種應景。
不過在這一M型走勢中，洋河股份卻顯得格外另類。
被歸類於地產酒的洋河股份今年前三季度營收同比增速爲14.4%，增速不及地產酒板塊的19%的同時，也落後於次高端酒汾酒的20.8%與高端酒瀘州老窖的25.2%。
要知道洋河過去正是踩着這兩家企業的肩膀登上了行業第三位置的，但如今的減速似乎預示着洋河要將這一位置拱手讓人。一位洋河股東告訴節點財經，如果洋河今年的淨利潤規模掉出行業前三，這將會辜負所有洋河股東的期望。
這位股東的不滿並不令人意外，畢竟洋河曾經是白酒界一匹妥妥的黑馬，公司曾用短短20年時間將一家位於江蘇宿遷的區域性酒企做成了行業老三，這背後凝聚着洋河好幾代管理層的智慧與心血。
但如今，洋河似乎正在褪去往日的光環。
事實上，洋河並非一下子變得“不行”的。節點財經追溯洋河的歷史業績發現，公司早在2019年开始就出現了業績變臉。當年，洋河營收同比下滑4.28%至231.26億元，歸母淨利潤同比下降9.02%至73.83億元。
當時洋河的董祕叢學年向外界表示，業績下滑系公司主動做出的战略性調整所致，調整是爲了解決過去十年洋河高速發展所積累的問題。
據節點財經梳理，洋河始於2019年的战略調整主要包括“產品、渠道、人事”三方面。
產品端，洋河在完成藍色經典系列主力產品升級換代的同時，將夢之藍M6+打造成次高端大單品；渠道端，洋河將原來的深度分銷模式下的"多商並存"體系，轉變爲了"一商爲主，多商配稱"的新體系，將市場主導權更多交給經銷商；人事端，洋河自2021年2月迎來以董事長張聯東爲首的新一屆領導班子，並在當年推出了首期員工持股計劃。
看似一套組合拳下來有模有樣，但從業績反饋上看，洋河的調整是貽誤了战機的。從2019年开始調整到2022年結束，洋河不論是營收淨增加額，還是歸母淨利潤淨增加額均遠不及汾酒與瀘州老窖。
如此看來，始於2019年的战略調整才是洋河如今面臨丟掉第三位置的根源。但經營企業並非一帆風順，遇到問題就要停下來解決後再出發，洋河的本次調整解決了公司老化的問題，也解決了經銷商積極性不夠的問題。
爲何在公司战略調整進入到第四年頭後，洋河的增長依然不溫不火？這恐怕還有更深層次的問題。
洋河需要適應新周期？
從2009年上市時的40億元營收一路做到2018年的約242億元營收，洋河在本輪战略調整前的成長是飛躍式的。
節點財經認爲，這背後既有公司开闢綿柔型“藍色經典”明星系列單品的產品創新，也有通過管理數萬名銷售鐵軍對线下銷售網絡的深度分銷加持。不過，除此之外一個大的行業紅利也不可忽視——2018年之前的白酒基本處在量價齊升的黃金時代。
但2018年开始，白酒行業切換到產量“六連跌”的存量競爭階段，具體而言我國白酒行業產量從2017年接近1200萬升的高峰已跌破700萬升。產量下滑疊加人均收入增加帶來的消費升級，“少喝點，喝好酒”就成了白酒行業最鮮明的特點。
此階段下，高端白酒（1500元以上）的需求最爲顯性，緊接着是次高端白酒（600-1500元）的擴容也很明顯，而中端（100-600元）及以下（100元以下）的白酒則面臨着嚴重的競爭擠出效應。
知名價值投資者唐朝曾於2020年撰文稱自己2015年用賣茅台的倉位投資洋河是一次“愚蠢”的投資決策，因爲過去5年（2015年-2020年）茅台的投資回報爲9.36倍，洋河的投資回報僅爲2.93倍。
他在回顧這次“慘痛”的教訓時總結道：“2015年-2020年的白酒行業主要是由高端酒的供不應求造成的，而不是中低端酒的增長”。
這就能夠看出，白酒的消費升級不僅僅是在行業進入存量階段時才出現的，而是在2013年“限制三公消費”的行業第二次調整之後就开始了。
而洋河的核心營收地盤就在於“中端及以下”。數據顯示2018年洋河的收入結構中，包括“天之藍”、“海之藍”及其他的收入佔比高達72%，次高端M3水晶版，M6+及高端M9和手工班的收入合計佔比僅爲28%。
洋河的管理層並非沒有意識到白酒行業的這種消費升級與次高端擴容趨勢，他們先後在2019年11月和2020年11月推出次高端白酒M6＋和M3水晶版，以及更早時間推出了高端酒M9與手工班。
酒業專家楊帆告訴節點財經，洋河當前的高端化除了M6+拿得出手外，其余的均是噱頭蓋過實力。定價媲美飛天茅台的M9及更高的手工班受限於產能約束營收佔比長期不足4%，M3則錯過了行業升級的紅利期。
在年初的投資者溝通會上，洋河董事長張聯東表示夢之藍系列（包括夢之藍水晶版、夢6+、M9、手工班等）按2022年銷售考核口徑統計，夢之藍系列佔公司銷售的比重在30%以上。
看似很高，但與公司2018年約28%的佔比相比，進展並不大。
要知道洋河M6+直接對標的是國窖1573低度與習酒窖藏等行業明星產品，除了產品酒質的比拼外，品牌的比拼也至關重要。
在這輪白酒行業下行周期中，洋河股價較2021年最高點超過54%的跌幅也證實了公司缺乏平穩穿越周期的能力。
洋河的增量在哪裏？
其實，在2019年开啓的這輪战略調整中，洋河還有另一個重要任務——“加快培育雙溝和貴酒兩大品牌，構築除藍色經典外的‘第二增長曲线’”。包括最近公司新任職的四位副總裁中就有兩位分別來自雙溝與貴酒。
種種動作能反映出洋河大股東及管理層對多品牌打造的重視。
先來說貴酒。2016年，洋河通過收購貴州貴酒布局醬香酒，時隔7年再來回顧這筆交易正是應了當年專家的結論——“指望這種小芝麻式的收購創造奇跡，逆勢而爲，沒有意義”。2022年，貴酒的收入體量爲4.8億元，今年上半年爲3.02億元，不及洋河總收入的2%。
但雙溝卻是個厲害角色，早在上世紀90年代其與洋河都被評爲“全國前二十名酒”，名氣要遠大於如今洋河在江蘇省內的勁敵今世緣。不過由於經營疏漏雙溝最終於2010年被洋河收購。
洋河收購雙溝後對其經營並不上心，業內人士認爲這是因爲洋河對雙溝的收購是出於推廣自己的“藍色經典”系列，避免同類競爭之舉。畢竟2005年雙溝也推出了綿柔型“蘇酒”。
這就導致雙溝的存在感一直在很低，直到2019 年洋河出於應對今世緣的激烈競爭決定重啓雙溝這副牌，2020年雙溝從事業部升級爲酒業銷售公司，2021年成爲獨立品牌來運作。
當年，洋河管理層談及對雙溝的運營情況時提到“雙溝品牌佔公司銷售總額的比例在10%左右。在市場拓展方面，一是聚焦蘇酒、珍寶坊等主導產品，开展消費者培育工作，推動品牌重塑；二是聚焦江蘇以及近蘇市場，省內精耕細作樣板市場，省外圍繞重點市場着重打造”。
酒業專家楊帆告訴節點財經，雙溝與洋河的互補性並不強，類似於洋河“高中低”價格段位產品的全覆蓋，雙溝的產品也是高中低價位段全覆蓋。他補充道“未來上市公司的資源到底如何分配？雙品牌間的產品差異化如何區分？渠道推廣是否有存在衝突等都是問題”。如此看來，雙溝未來能否成爲洋河真正的第二曲线還滿是疑問。
不過從防御的角度看，加碼雙溝有利於洋河應對勁敵今世緣在江蘇省內的衝擊。財報數據顯示過去三年今世緣在江蘇省內的營收增速要遠高於洋河，其次今世緣在南京、淮安等省內白酒消費的標杆地區非常強勢。
結語
節點財經研究企業有個不成文的標准，企業在不同階段，對战略以及治理過程是不一樣的。
如果企業收入規模超過1000億，那么要思考的战略核心是思考社會變遷、思考制度，思考國運；如果企業收入規模超過100億，那么战略核心要圍繞區域市場、政策機會、產業變遷；如果企業收入規模超過10億，那么战略核心是討論產品、市場、組織；如果企業收入規模是幾千萬，那么战略核心是思考怎么把產品賣出去。
所以節點財經給予洋河的建設性意見是多多思考產業變遷的因素和驅動力是什么？還需要繼續對薄弱市場區域進行滲透，以及如何用靈活的經營策略對應不同周期的政策變化。
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標題：洋河打響「第三保位战」
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