提起茅台，人們對它總有很多好奇，一個來自河谷和傳統的小小燒房，如何成長爲萬億級的巨型企業？茅台是如何從無到有的？茅台的價值到底是什么？
通過透視這家企業的發展史，我們發現，茅台值得被書寫的標本價值，並不完全的在於它的獨一無二，而更在於它的普適性。一家中國傳統企業如何通過文化營銷、價格錨定、質量標准等種種战略手段，形成無可匹敵的競爭優勢——茅台是一個不容錯過的經典案例。
本篇文章整理自吳曉波所著《茅台傳》，回顧了茅台成長邏輯和價值模型，以饗讀者。
吳曉波 著
中信出版集團2024年1月出版
一、茅台如何跳出內卷：掌握行業話語權
法國有句諺語：“好的匠人在嚴格的規矩中施展他的創造才能，而偉大的匠人則試圖創造規矩。”
它道出了商業競爭的第一法則：掌握規則話語權的人，掌握這個世界。
茅台價格高昂，爲中國白酒業構築起了一個無法超越的“天花板”。但它並不是從誕生第一天就是獨一無二的，茅台正是通過創新重新定義了行業遊戲規則，從而定義了自身產品的獨特性，創造出前所未有的價值點。
茅台建廠之時，中國白酒主要分爲兩大流派，即山西杏花村的汾型酒和四川瀘州的瀘型酒。茅台酒因耗糧最多、釀造時間最長，常年爲售價最貴的白酒。但這並不足以奠定茅台獨一無二的市場地位，它只是衆多瀘型酒中的一員。
如果沒有創新，茅台難免要陷入同型酒之間的同質化競爭，陷入價格战的紅海。在這個階段，茅台酒最爲驚人的一個創舉便是：它改變了數百年來人們對白酒優劣的評價標准——從對味道的品評改變爲對香味的品評。
茅台的酒師在多年勾兌經驗中，發現了茅台主體香，也就是後來所稱的醬香，其主要的來源是已酸乙酯。呈現在感官體驗上，就是“有一股醬油的味道”。
在1979 年的全國第三屆評酒會上，中國白酒業第一次以香型區分各大名酒，先是提出醬香、清香、濃香和米香四大香型。
香型提出，讓所有的酒業人士耳目一新，這是一套前所未見的知識體系。在此之前，酒的“香味”各有風格，最多就是一句神祕莫測的“妙不可言”。現在，茅台酒把“香味”重新定義成“香型”，對於酒的味道的評價便有了定量定性的標准。
作爲“香型革命”的發起者，茅台酒無疑是這次行業突變的最大獲益者。它不但參與確立了新的行業評價標准，它自身也不再是衆多滬系酒中的一種，而是醬香酒的第一名、領軍者。
不僅如此，茅台還在季克良的帶領下，建立了一套規劃化、體系化的勾酒流程，保證酒的品質可以精確到萬分之五。
萬分之五，這也是一個讓人大喫一驚的數據。在此之前，白酒如同茶葉，決定一批產品的好與不好，全部取決於年份、土壤和工匠的手藝，充滿了種種的或然性。而茅台酒的做法表明，技術、流程和制度將可能成爲新的核心。在後來，茅台酒規範了醬香型白酒的全部生產流程和工藝，把企業的生產標准升格爲國家品種標准。
從香型理論到國家標准，茅台酒廠爲企業的可持續發展構建起難以攻破的護城河和城牆。
任何一家企業，從優秀到卓越，從群雄並起到“唯我獨尊”，其可能路徑無非兩條：專利技術的擁有和行業規則的制定。茅台酒在第二條路徑上的成功案例，可以給所有企業以最真實的借鑑。
它在战略上最值得稱道的是，在一個極其傳統、而且千百年來缺乏定量性和標准化生產的行業裏，率先提出了新的產品評價標准——香型，繼而在釀造流程中，又第一個實現了要素的標准化。
二、聚焦：依靠超級單品打天下
雖然說，茅台在白酒行業地位超然，但它也並不是一直都站在行業的最頂端。
從1994年到 2009 年，是五糧液統治江湖的時代。它先後孵化了上千個子品牌，靠渠道和品牌矩陣制勝。由於五糧液的價格矩陣非常寬泛，從上千元到兩三元不等，產品適用面極其廣泛，利於在短時間內攻佔櫃台，收獲業績。
在這種令人炫目的競爭氛圍中，茅台決策層也曾在彷徨中不斷地嘗試。茅台嘗試過”多幾條腿走路”，同時研制釀造茅台葡萄酒、茅台啤酒，也在低度酒上進行過努力。
不過由於對自身定位和市場的綜合考量，最終茅台還是承認，消費者最樂於接受的、他們心目中的“真正的茅台酒”，應該是53度茅台酒。茅台很快便調整战略，執行了與五糧液完全不同的策略。圍繞着53度茅台酒，將主要的系列產品全數布局在“普茅”之上。這一產品布局，形成了自己獨特的產品體系和價格矩陣，守住了消費者對茅台品牌的心智底线。
而這么做的結果就是，在2010年前後，中國人均 GDP 跨 1萬美元，新中產帶動消費升級，“品價比”替代“性價比”成爲新的競爭核心要素時，五糧液的品牌價值被稀釋。茅台卻獲得了消費升級時代的爆發。
企業能夠可持續經營的，必須要選擇战略上的減法與聚焦。
正如傑克·特勞特在《定位》一書中所揭示的，品牌延伸最大的風險是“打破了人們心
目中你是‘最好的那個產品’的印象”。因爲，“真正進入人心智的根本不是產品，而是產品的‘名字’，即產品特性”。
做減法並不容易，但是時間往往向人們證明，聚焦帶來的回報，往往比廣泛鋪量更長久。
1、只有聚焦才能創造最高的品質
吳曉波曾經問季克良：“爲什么定在 53 度，而不像五糧液、瀘州老窖或汾酒那樣定在 52 度？”
他寫了一個公式：53.94 毫升的酒精加 49.83 毫升的純水，加起來的容積不是 103.77 毫升，而是 100 毫升。這證明，在酒精濃度爲 53 度時，酒精分子和水分子結合得最爲牢固。也因此，53 度的醬香型白酒在口感上最爲綿軟、柔和，很少有刺激性。一度之差，展現了對超級單品精益求精的打磨和雕琢。
2、只有聚焦才能贏得用戶心智
某種程度上，茅台已經成爲國酒的代名詞。超級單品战略，鞏固了消費者對茅台酒的高品牌認知，同時爲渠道商營造了充裕而從容的營銷和利潤空間。在全球品牌中，只有美國的蘋果手機獲得過類似的成功。
這一策略也是茅台經營哲學的體現——不延伸、不覆蓋、不穿透，只聚焦在消費者的心智上。用產品的唯一性，呼喚市場的熱情。
三、堅持長期主義的战略定力
哈佛大學的錢·金教授在《藍海战略》中描述說：“擁有價值創新理念的公司，不把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力爲消費者和自身創造價值飛躍上，並由此开創新的市場空間，徹底甩脫競爭。”
茅台之所以，就是始終堅持自己的战略定位和價值點，不論競爭對手如何出招，以自己的不變，應市場的萬變。
堅持做“難而正確的事情”，需要定力，需要，付出耐心，時間會給出答案。
1、战略定力之一：堅持質量第一
90年，是貴州各家酒廠產能大競賽的時代。當時跑在最前面的是安酒和習酒，它們在當時產能都超過了萬噸。其中，習酒最爲激進，掌門人陳國星提出要建“百裏酒廊”。
而在這種規模和增長的壓力下，如果茅台想要增加自己的產量，最直接的一個辦法，就是多生產品質不是很高的低度酒。
然而，在規模和質量之間，董事長季克良毫不動搖地選擇了質量：“我認爲，能夠長期存在的企業，質量一定是第一位的。所以我當時提出：在發展速度和發展質量的關系上，速度必須服從質量；在產量和質量的關系上，產量必須服從質量；在成本效益和質量發生矛盾的時候，成本必須服從質量；工作量也必須服從質量。只要質量好了，產品就不愁賣不出去。”
茅台人的“頑固”，在規模優先的時代，當然就被認爲是不符合形勢的要求。有一個時期，一度傳出要把陳國星調到茅台酒廠當廠長的傳言。即便如此，季克良仍在堅持“產量必須服從質量”的觀點，不曾爲任何壓力而退縮。
管理界有句名言，來自英特爾創始人Andy Grove：“只有偏執狂才能生存”。正是季克良對於質量近乎偏執的固執，才有了茅台無可匹敵的高端價值。這幾乎成爲這句話的最佳注腳。
而即便是在極端惡劣的動蕩年代，對於人才和質量的信仰仍然貫徹在茅台的基因中。在當年的歷次運動中，酒廠的領導組織多次動蕩，但是在 1956 年任命的三位技術副廠長，一直安全地工作到退休。
“品質信仰”融入了企業的血液之中，它像基因一樣不可更改。這一偏執的堅持讓茅台酒獲得了一大批忠誠的用戶。當企業對品質的長期堅持成爲消費者的心智認同之後，它給企業帶來的溢價紅利和防範風險的能力，是難以想象的。透過茅台史的閱讀，你最終會發現，在數十年間幫助茅台酒廠度過一次次危機的，往往是消費者的不離不棄。
2、價格錨定
茅台最終的成功，同樣得益於對於高價策略的堅持。
質量是高溢價的唯一基礎。雖然人們提起通過高質量、高溢價佔領市場的故事，往往聚焦在蘋果、特斯拉這樣的科技企業範圍內，但是茅台，無疑同樣是一個達到行業頂流的經典案例。
很多人說，茅台酒的高價，是因爲“茅台酒不愁賣”。但實際上，這只是高價錨定、徹底佔領高端市場的結果。改革开放之後，茅台酒曾經遭遇過三次重大的銷售危機，分別發生在 1989 年的經濟蕭條時期、1998 年的亞洲金融風暴時期，以及 2012 年的中央八項規定出台後的一段時期，每一次都把企業逼到了瀕臨崩塌的絕境。但即便是最低迷的時期，茅台酒也從來沒有採取過降價的战略。
降價求生，無異於殺雞取卵，雖然能夠看到短期的銷售增長，卻斷送了企業長期可持續盈利的能力。
盡管，在相當長的時間裏，高定價限制了茅台的銷量，它一直不是銷量最大、營收最高的酒企。但是這種不求發展規模，只求發展質量的战略定力，讓茅台進一步拉大了與其他高端酒在品牌定位上的差距。
當經濟發展的新階段到來，消費升級的號角吹響，茅台的高端品牌定位始終無人匹敵，終於迎來了屬於它的時代。
3、接受“慢動作”
季克良曾經說：“我們都是一些‘笨人’，‘笨人’就有笨人战略。一個問題我們慢慢看，慢慢想，起碼都要弄上十年。”
在很多年裏，中國市場屬於出刀快的人，天下武功，唯快不敗。慢公司和“笨人”很難站到武場的中央。
笨人战略第一要義，是不跟着聰明人跑，以不變應萬變。中國白酒業在產能擴張時期，從政策層到產業圈，有過“液態法白酒”運動，很多酒企通過人工香精迅速提高產量。這在一浪潮中，茅台酒廠始終堅持最爲傳統的固態發酵，堅持“以酒兌酒”，絕不加水，堅持酒窖的自然養成。這雖然一度被認爲是“落後”的堅持，最終卻保住了茅台酒始終如一的高質。
笨人的優勢在於扎硬寨，打呆仗，步步爲營，得寸進尺，一旦得手，絕難剝奪。當年曾國藩打太平軍，用的便是這一辦法，他說，“天下之至拙，能勝天下之至巧……多欲者必無慷慨之節，多言者必無質實之心，多勇者必無文學之雅。”
茅台如斯人，寡欲、少言、無勇，鈍鋒重器，故世人莫能與之爭。
四：結語
在茅台身上，體現的是中國企業普適性的成長規律。
以可持續爲目標的經營战略，讓它不斷的通過價格錨定、市場教育和出類拔萃的質量，成爲中國最高端的酒類品牌，在白酒消費者中，它的市場地位在未來相當長的時間內很難被撼動。
對一瓶酒的千錘百煉，同樣能夠適用於任何一個行業。一家企業的可持續發展如果有前提的話，產品質量無疑是唯一的選項。這個道理樸素得像一句“正確的廢話”，但是能夠堅貞恪守 70 年的中國公司，也許鳳毛麟角。
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標題：《茅台傳》：白酒頂流的價值密碼
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