編者按
每年4-7月，屬於白酒行業淡季，市場消費相對疲軟。
在此期間，白酒企業普遍將工作重心放到清理庫存、穩定貨價、維護客情，以及推進市場動銷、培育新客戶等方面。每家企業具體打法不一，各具特色，在市場端形成了一種新的“內卷”態勢。
雲酒頭條特別策劃“跑贏淡季”系列內容，對部分企業近期市場動作進行了集中調研，對話廠家、經銷商、行業專家、消費者，獲得一线市場真實反饋，展現這些企業在行業淡季期的廠商關系打造、創新營銷打法等，給更多企業帶來啓迪，助力市場共同跑贏淡季。
復盤主流光瓶酒過去幾年的市場表現，很容易得出兩個結論：光瓶酒賽道整體擴容升級的趨勢沒有變；光瓶酒賽道內部競爭在加劇，分化更加明顯。
從發展邏輯看，消費品質與消費水平升級驅動下，大衆光瓶酒整體價位向上偏移，且消費群體和消費需求保持穩定，促成了賽道整體穩定擴容。
從內部分化看，百元以下盒裝酒在成本劣勢下正在被性價比更高、更注重品牌力和消費培育的名酒品牌和新勢力品牌所替代。
光瓶酒是酒類消費的塔基，有着更親民的價格、更接地氣的消費場景，因此也有着更爲廣泛、穩定的消費群體。與中高端白酒產品相比，光瓶酒並沒有明顯的淡旺季區隔。
但剖解部分表現良好的明星光瓶酒品牌在偏行業淡季的市場動作，或許可以找到一些其在市場競爭中保持穩定或快速成長的內部動因。雲酒頭條通過市場調研，並與光瓶酒新勢力品牌光良展开對話，試圖從中找到光瓶酒賽道新增長邏輯。
█ 光良的增長：抓住了兩個機會
通過市場調研，雲酒頭條發現，當前光瓶酒品牌市場格局表現出三方面分化趨勢。
以玻汾、尖莊、沱牌T68、瀘州老窖黑蓋等名酒品牌的強勢擴容、高速增長；
部分全國性傳統光瓶酒龍頭和區域光瓶酒增長乏力，受名酒品牌擠壓明顯；
以光良、江小白、谷小酒、一擔糧等爲代表的光瓶酒新勢力內部也呈現出品牌力和動銷力上的強弱分化趨勢。
究其原因，華福證券研報認爲，名酒品牌有着品牌力強、品質優、國民認知度強、渠道成熟等多重優勢，在其下沉布局下，光瓶酒產品有着足夠的品牌力支撐。
但名酒品牌一般對低端光瓶酒的資源傾斜有限，這也給了以光良爲代表的光瓶酒新勢力，較大的市場空間和競爭機會。
從終端銷售額看，2019年上市的光良在第一年就實現終端銷售5.8億，第二年16.35億，第三年30億，增速令行業驚嘆。
分析其增長邏輯，雲酒頭條認爲，光良至少抓住了兩個機會。
首先是上述名酒品牌在光瓶酒市場的渠道投入有限，市場終端和消費者培育方面的動作並不徹底。
而光良從入局光瓶酒賽道起，就選擇了錯位發展的思路，扎根二、三、四线城市，以縣級、鄉鎮市場爲主，鋪貨夫妻煙酒店、超市連鎖店，避开核心城市名酒光瓶酒的鋒芒。用光良創始人趙小普的話來說，“光良幹了更多名酒品牌不愿意幹的髒活累活。”
目前，光良已基本實現全國化布局。在全國已擁有100萬個市場終端，600+經銷商，累計銷量近4億瓶。
光良抓住的另一個機會，則體現在對終端消費者的掌控上。名酒品牌已經具備一定的市場規模，有着較爲完善的銷售渠道和市場基礎，相比之下，新勢力光瓶酒的優勢則在於包裝時尚化、營銷方式年輕化、消費場景差異化，有着更爲靈活的市場打法。
在趙小普的理念裏，做B端是在行業中做品牌，做C端是在大衆中做品牌，所有品牌到最後都是靠消費者，但多數品牌的成長是靠經銷商推動，而不是消費者自然而然地主動選擇。
於是，光良提出“光瓶新世界”理論，不再將傳統名酒品牌以價格升級作爲市場發展邏輯，而是轉向以消費者爲核心的用戶思維，以用戶洞察打造產品，以用戶溝通打造品牌，以用戶運營打造市場。
這一理論也在2023年被光良升級爲“全面To C”战略，光良的所有品牌動作和市場營銷活動幾乎都圍繞消費者展开。
以光良持續多年的品牌IP活動“我在夜市喝光良酒”爲例，迄今爲止，已經在全國幾十個城市做了數萬場活動，通過直接觸達消費者的場景進行產品推廣和品牌交互，積累起越來越多的忠實消費者。
這爲光良帶來了極爲明顯的業績增幅：從最初幾年翻倍增長，到如今基本盤達到一定規模後，依然保持着每年30%到50%的增幅，遠高於行業基本水平。
█ “品牌的核心，是消費者”
與光良、江小白、谷小酒、一擔糧等光瓶酒新勢力相比，老村長、白牛二等全國性傳統光瓶酒龍頭同樣具備渠道網絡布局完善、大單品認知度高的優勢。
但在名酒光瓶酒渠道下沉壓力下，這些全國性傳統光瓶酒龍頭和區域光瓶酒开始出現增長乏力的困境，部分品牌試圖通過價格提升來維持盈利水平。
但價格並不等於品牌力，更不等同於消費者的接受度。在大衆消費回歸理性，高性價比的光瓶酒產品優勢更爲凸顯的背景下，光瓶酒的底層邏輯更趨向於“誰能更好地抓住消費者”。
2024年，基於“全面to C”品牌战略，光良酒市場動作仍然以覆蓋和影響C端爲主，全力呈現“看得見、喝得到、买得到”，同時強化光良酒和消費者之間的體驗、互動以及情感聯系。
在傳播介質端口，线上、线下增加與客群的觸達面：光良在行業淡季，正布局籌備“追光行動”，圍繞終端、消費者开展全域打造計劃。其中，“我在夜市喝光良酒之最美老板娘”是光良酒2024年的亮點活動之一，通過情感價值釋放，實現品牌從B端到C端的鏈接。
此外，开展“一桌式品鑑”也是光良酒在旺季到來前的籌備動作，旨在讓更多的人喝到光良酒，形成飲用培育，爲旺季發力做好基礎。
在傳播內容端口，客群消費場景洞察更加深入：“和自己人喝光良酒”會成爲長期命題進行多元內容打造；光良將“和自己人喝光良酒”的品牌認知更加具象化，搭載“我在夜市喝光良酒”活動，將品牌傳播變成线下互動，在真實消費場景中增強消費者的情感認同和品牌認知。
與傳統白酒產品流通中“先培育經銷商，再通過經銷商培育消費者”的方式不同，光良選擇了一條新的路徑——將所有的品牌活動、市場動作直接面向消費者，通過與消費者的情感交互，讓消費者對光良品牌形成強烈、深刻的品牌認知，從而主動購买產品。
這樣的方式既能夠直接洞察消費者的真實消費動向、產品需求，又極大地節省了經銷商的運營成本。
“讓消費者信任，產生購买衝動，最後喜歡上這個品牌，然後反哺經銷商，助力終端，這樣也就打通了整個渠道，銷售業績也自然上去了。”趙小普認爲。
█ 2024，繼續“全面To C”
綜合來看，以光良爲代表的具備高顏值、新時尚、新口感等全新特點的新勢力光瓶酒品牌，已經建立起全國品牌基礎，同時擁有了較爲成熟的下沉渠道體系和營銷團隊，動銷能力得到保障。
據行業人士預判，光瓶酒市場在5年內可以達到3000億的體量。
這也意味着，新勢力光瓶酒依然有着足夠大的增長空間，在未來，誰的品牌力提升更顯著，誰能夠收獲更多消費者，誰就能分到更大的市場蛋糕。
與多數白酒品牌將品牌宣傳資源大規模投放在機場、高鐵、電視廣告不同，光良的視角則更多地聚焦在與影視劇和其他IP的合作上，在傳播IP端口與消費者產生更深度的互動。
在趙小普看來，白酒很適合做影視劇，影視劇的生活化場景中可以更自然地帶入白酒品牌，在潛移默化中影響受衆，提升品牌認知度。
5年多的時間裏，光良已與幾十部影視劇展开合作。以植入電影《八角籠中》爲例，光良聯動經銷商和終端，向消費者派送電影票。
通過電影植入，實現了品牌露出，同時通過买酒送電影票等方式，光良實現了從傳播到動銷的連續動作。
2024年，光良還將圍繞影視劇和其他IP做大場直播，通過直播與IP結合鏈接C端，從而觸動更多消費者。
在光良看來，所有的品牌宣傳都應該以與用戶的溝通爲目的，通過收集用戶反饋，將用戶需求表達在產品上，從而更好地滿足消費需求。
傳統渠道層層經銷的方式，增加了經銷商的渠道運營成本、消費培育壓力，也拉开了生產企業與消費者之間的距離。而光良“全面To C”战略提出：消費者在哪裏，品牌宣傳就在哪裏。通過這樣的策略，光良將消費者牢牢抓在手裏。
當下消費市場已進入“消費者主權時代”，擁有優質生產端和廣泛渠道端的品牌，在市場中勢必擁有領先優勢，但誰能贏得消費者的最終選擇，取決於誰能最先在消費者心智端建立起“選擇你而不選擇別人的理由”，建立起品牌的認知優勢。
從這個角度看，在光瓶酒領域已沉澱六年的光良，既擁有了優質生產端，又積累了廣泛渠道，且憑借着對行業清晰的洞察、反思能力，實現了在消費端快人一步的品牌凝聚力。
如今，已經站穩腳跟的光良，面對仍將持續擴容的賽道環境，顯然擁有了更多繼續拼殺的底氣和從容。
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標題：累計銷量近4億瓶，解構“光良”丨跑贏淡季④
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