走過行業三年巨大的起伏期，我們發現在當下還能持續升級蛻變的品牌，外部紅利和時勢雖然不可忽略，但產品本身的精准定位，對於消費場景的深度錨定，以及背後的文化價值輸出，很大程度從基本面上決定了它有無成爲市場頭部的可能。
在咖啡這條持續火熱也充滿競爭的賽道便是如此，目前優質的咖啡品牌都盡可能在性價比、場景體驗、產品品質等一端走出自己的極致差異化，同時逐步補齊短板，像最近半年資本市場比較關注的瑞幸、M stand、隅田川咖啡，看似處於一個大賽道，其實大家在強力構築不同維度的品牌護城河。
今天我們要聊的隅田川咖啡，可以說是“性價比”咖啡的代表。極端注重供應鏈，定位做中國人的“口糧咖啡”，不同階段聚焦不同單點做強滲透，並且在規模化後注重社會價值輸出，讓它過去兩年一直保持着逆勢增長，在剛剛過去的618中，保持掛耳咖啡連續4年TOP1，衝調行業人氣榜 TOP1。
作爲杭州第19屆亞運會官方咖啡獨家供應商，隅田川咖啡也希望打造“亞運潮咖”，給亞洲及全世界展示中國咖啡品牌在品質和服務上的追求。
隅田川咖啡品牌創始人林浩
在最近的新浪潮活動上，極少對外露面的隅田川咖啡品牌創始人林浩第一次對咖啡賽道、隅田川咖啡的底層商業邏輯以及未來的“新消費社會價值模型”，做了深刻的論斷和問題回應，他坦誠和前沿的實踐思考收到了現場消費同行強烈的反響，大家大呼價值深入和非常過癮。
相比於喧囂的行業議論，這種現場的共鳴，其實讓我們更覺得行業還有很多價值需要構築，每家企業的使命也需要大家各自喚醒，面對真實的需求、問題進行不懈地實踐和進擊。
演講 | 林 浩
編輯 | 陳文曦
大家好！我是隅田川咖啡的創始人林浩。我從2008年开始創業，到2014年一直在做咖啡和食品貿易，做過咖啡、調味品和保健品三個類目，到2015年創立隅田川咖啡。
爲什么我選擇做咖啡呢？因爲我在海外留學和工作過，是個咖啡重度用戶。我從高二开始喝咖啡，一天能喝5-6杯，到現在爲止喝過的咖啡杯數超過6萬杯。
隅田川咖啡是三個圈的故事，我覺得咖啡是非常美好的，它是一個能傳播溫度的品類，我們希望通過這三個圈表達人與人之間分享一杯咖啡的善意連接，從而分享美好，傳播希望和溫暖。
下面這張圖展示了隅田川咖啡的發展歷程：
因爲我是一個咖啡重度用戶，2009年回到國內以後，其實並不能很方便地喝到一杯美式咖啡。
我當時想着能不能把掛耳帶回來，結果我帶回來送給一些親朋好友之後，發現每送給一個人，他兩周後就會過來叫我代購。
杭州剛好又是一座電商之都，所以我們就开了一家淘寶店，剛开始开淘寶店就是爲了自給自足，讓自己能很方便地喝到美式咖啡。
掛耳咖啡的學術名叫滴濾式咖啡包，這在傳播過程中非常別扭，所以我們定義了“掛耳”這個詞，相對更形象一點，容易傳播。
我們從2009年做到2014年，賣過日本的AGF、UCC，韓國的東西食品、星巴克、雀巢等幾乎所有國外品牌。
但是到2015年，我突然發現一件事情，就是國內主流咖啡絕大部分還是以三合一咖啡爲主，但是在國外特別是歐美日韓，他們喝的咖啡基本以黑咖啡爲主。
比如美國喝美式咖啡，歐洲喝膠囊咖啡，但在日本、韓國和台灣，掛耳咖啡消費量特別大，2014年日本掛耳咖啡銷售已經超過20億杯。
在2014年我賣了大概100萬包掛耳咖啡後，這個數據給了我巨大的激勵，因爲如果有10萬人消費，一年365天，一包掛耳咖啡三塊錢，那么我的銷售額很容易就能破億。
這個數學公式再加上日本掛耳咖啡的20億杯，這兩點奠定了我想獨立做一個咖啡品牌的決心。
咖啡是一個超級大的賽道，也是食品飲料的中心賽道，處在中心賽道的品類其實並不多，在不同時代隨着需求的變遷，中心賽道也在不斷更迭。
30年前爲了活下來我們必須要喝水，所以中國誕生了兩三個大水企；
20年前我們爲了活得更好要喝牛奶，所以牛奶是中心賽道，現在爲了讓自己活得更精神，咖啡是一個非常重要的中心賽道。
中心賽道包括哪些屬性呢？
首先是高復購和多場景。
咖啡品類裏有兩個比較大的賽道，一個是零售咖啡，另一個是咖啡館。
咖啡館競爭的是人工費和租金，咖啡本身的成本可能比牛奶還低。
而零售咖啡競爭的是傳統意義上的4P，因爲零售咖啡消費是多場景，不僅能在家裏和咖啡館喝咖啡，戶外也可以。
中國咖啡行業還處於嬰幼兒階段，人均咖啡年消費量只有15杯，而歐美日韓國家咖啡年人均消費量達到400杯，我們的中國台灣省也有280杯。
所以中國大陸咖啡消費量從15杯增長到50杯是目前最大的目標，因爲咖啡是強復購產品，越到後面增長越快。
另外，消費品牌還有很重要的一點，就是文化輸出。
我個人非常強調這點，因爲我在海外生活工作了20多年，很容易對東方文化和西方文化進行比較。
中國歷史上有西學東漸，麥當勞、肯德基和美國大片的引進，最終代表的是西方文化形式進入中國。
所以如果中國注定要崛起，那么代表東方文化的消費品牌一定要輸出海外。
我們小時候輸出的是最廉價的勞動力，從服裝賣到手機，再從手機賣到新能源汽車，現在賣到了科技等等。
最終這些都賣完以後賣什么呢？就是賣文化。文化是很重要的，現在國外也开始用我們的Tik Tok、Wechat和微博。
雖然咖啡是舶來品，但無論是咖啡館還是零售品牌，最終都要走出去表達我們自己的文化。
在我國雲南省生產了國內99%以上的咖啡豆，普洱市又佔雲南省產能的70%。 中國的咖啡豆是國外傳到雲南，再通過少數民族採摘種植起來，然後开始傳播的，種植和採摘咖啡豆的是雲南省的26個少數民族。
而遍觀全世界，在巴西、印尼等大部分國家，種植和採摘咖啡豆的都是少數民族，所以它還是講文化的。
如果沒有國內26個少數民族的種植，就沒有今時今日我國咖啡的崛起。從去年开始我們就與普洱咖啡在咖啡精深加工、品牌建設、市場开拓等方面合作，在去年普洱咖啡的銷售額近1.5億，致力成爲中國咖啡產業實踐山海協作的實業創業品牌的先行者之一。
還有非常重要的一點是你的產品定位。
如果消費品牌只是每一年扎在細分賽道上苛求ROI，其實很容易會迷失掉自己對產品的定位。
我一直非常強調產品定位，因爲產品定位是長期的，至少十年以上，品牌一定要做好定位。
比如在咖啡裏面，30塊錢以上的是星巴克，10-30塊錢之間的有瑞幸、Manner等其他咖啡品牌，5-10塊錢的是便利店咖啡，5塊錢以下的是預包裝咖啡食品。
所以定位非常關鍵，它決定了你的品牌打法，但在這個定位下面，不同階段的打法又不一樣。
有個老人和我說過一句話，他說即使你每一小步都走對了，也不見得你一個大步走得正確。
很多人做品牌往往更注重每個小步，每一年都做對了，但可能你突然會發現，爲什么每一年都做對了，但到最後還是輸了？
所以大家一定要從更寬的面來定位自己，抓住中國崛起的必然大勢，想清楚在這個崛起過程中，我們本土消費品牌應該如何定位。
隅田川咖啡的定位是做中國人的口糧咖啡，爲什么是口糧咖啡呢？因爲對於像我一樣的咖啡重度用戶，咖啡和水其實是同樣的邏輯，或者說咖啡就是水。
因爲對我來講，我原來只是想喝一個有味道的水，它可以是氣泡水、咖啡水或者茶水，但爲什么咖啡成爲了一個很重要的中心賽道呢？
讓每個中國人都能喝到健康平價的好咖啡是我們的愿景，這也是我在海外工作過程中的體驗。續命是咖啡最底層的邏輯，到今天爲止我已經喝了6萬杯咖啡，平均每天五到八杯，所以對我來說能夠方便地喝到一杯咖啡這件事情非常關鍵。
咖啡是除了水以外受衆最大的飲品，它的復購率超過茶、牛奶和酒等等。我相信你不可能一天喝一升牛奶，但可以喝一升的咖啡。
所以在城市化的進程中，中國新文明工業帶來了新的咖啡消費理念，就是立足口糧咖啡，味美品佳、普惠大衆。快消品的底層邏輯一定是規模和成本。
1、咖啡的“超級時代”已經到來
現在咖啡的“超級時代”已經到來，在這裏我們做一個測算，假設2015年中國一天零售消費咖啡杯數是10萬杯，平均一杯3元錢，乘以365天銷售額就是1.1億。
而去年中國人均年消費杯數是15杯，3-5年後可以達到人均消費50杯，年消費總量達到700億杯。
我覺得3-5年後咖啡消費達到50杯/人是必然會發生的事情，假設700億杯咖啡裏面，有300億杯來自线下咖啡館的銷售，那么零售咖啡賽道裏面有400億杯，相較於歐美人均年消費400杯，中國咖啡消費時代還遠遠沒有到來的。
大衆口糧咖啡應該具備三個基本屬性，這也符合所有食品快消品的邏輯：
第一，具有極致性價比。
價格決定一切，當咖啡消費達到高頻以後，品牌一定要做到極致性價比，30塊錢咖啡是不可能天天都在消費的。
第二，強產品力。
我們的掛耳咖啡和咖啡店的現制咖啡味道很接近，因爲我已經喝了6萬杯咖啡，所以可以負責任地說，掛耳咖啡的衝泡口感並不亞於現制美式咖啡。
用濃縮咖啡液加上牛奶衝泡出的拿鐵或者冰美式，和咖啡店裏任何一款咖啡其實都是分辨不出來的。
咖啡的終局是每天喝七到八杯，但你不可能每天都在咖啡館度過，所以能夠方便地喝到一杯口味不錯並且健康的咖啡非常關鍵。
第三，便捷性。
咖啡消費是多場景的，你不一定非要在辦公室或家裏才能喝到，戶外或高鐵上也能喝咖啡，所以便捷性十分重要。
從渠道上看，從天貓、京東到抖音、拼多多，我們在线上做到了全渠道運營，在叫得上名字的渠道裏面都有隅田川咖啡。
2、隅田川咖啡眼中的“新消費社會價值模型”
另外，一個品牌要想長久存在，就必須對社會產生價值。這張圖展示了我們眼中的“新消費社會價值模型”：
傳統上的4P理論代表客戶價值，包括產品、價格、推廣和渠道，但在新時代背景下，需要更注重T和C兩方面。
3個T代表企業價值，企業價值的核心是技術、人才和團隊，人是關鍵；
3個C代表社會價值，要從用戶出發做文化，因爲消費品牌最終輸出的一定是文化，只賣貨不可能賣得長久。
所有的產品、供應鏈最終都會被拉平，而品牌之所以能夠立足，最核心的點就在於能否創造差異化。
基於以上的T、C、P，最終輸出社會總價值，它是客戶價值、企業價值和社會價值的累積，品牌在社會中傳播的範圍越廣、頻次越高，服務的人群越多，社會總價值貢獻就越大。
我們可以從社會總價值出發，結合自身經歷或團隊經歷來定位自己的產品和品牌。
3、隅田川咖啡品牌發展的三個關鍵時期
如果回顧隅田川咖啡品牌的發展，會發現它主要經歷了三個關鍵時期，這裏面我們一直在長期堅持一件事情，就是供應鏈。
因爲我們是一家快消品公司，快消品的核心就是供應鏈和產品本身，只有規模生產才能降本。
很多人錯誤地將供應鏈等同於工廠，其實並不是，供應鏈是從生產材料开始到消費者手上的每一個環節。
舉個例子，2021年2月疫情期間，那時候剛剛开年，所有快遞和工廠還沒开工，我們要拿產品給李佳琦直播。當時所有產品都准備好了，但快遞盒沒准備好，快遞發不出去，我們就發動了公司所有員工，用自己的汽車到工廠運快遞盒。
供應鏈的每個環節都是環環相扣的，100-1等於0，哪怕貨到了消費者手上，之後的售後服務也是最後一環。
國家現在講“實業興邦”，實業本身就是需要耐住性子去做的事，其實跟做供應鏈一樣，需要時間沉澱，並且需要耐心把這件事做好。
4、輸出積極向上的價值觀，創造社會價值，擊穿價值力
最後，回歸到價值模型，喝咖啡的人有個共性，就是正能量並喜歡美好的東西。
所以作爲一個咖啡品牌，我們希望向社會輸出積極向上的價值觀，並以此創造社會價值，擊穿價值力。
最後回首我們的成長歷程，我覺得創業最核心的在於好奇心，不論在哪個階段，擁有好奇心都非常關鍵，當然這一定要結合自己的執行力、同理心和韌性。
總之，我覺得今天這是個非常美麗的時代，大家一定要抓緊時代大勢，聚焦眼下努力把事情做好！
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標題：隅田川咖啡林浩：擊穿價值，品牌如何打好每一場战役？
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