辣醬市場寡頭格局
辣椒，是一個天然的大衆食品。
首先是它營養價值高。很多人不知道，辣椒的維生素C含量位列蔬菜之首，是番茄的7-15倍。此外，人體需要的蛋白質、碳水化合物、鈣、磷、鐵等元素，辣椒均有涉及。
其次是它具有成癮性。辣椒成分中含有辣椒素，其在與一些特定神經受體結合後會產生痛感。而身體鎮痛的應激反應是分泌內啡肽，後者將會帶來快感。
據2020年中國辣椒產業數據顯示，我國是世界上最大的辣椒生產國、消費國。辣椒年產量超過4000萬噸，可以喫辣或喜歡喫辣的消費者超過6.5億人。
這其中，辣椒醬品類異軍突起。據中商產業研究院統計，2017年，我國辣椒醬市場規模爲402億元，這個數字到2021年達到了455.5億元，復合年均增長率達3.2%。
上述機構預計，辣椒醬2023年的市場規模將增至481.7億元。這個體量，在國內調味品市場中位列第二，僅次於醬油品類。
這也吸引了不少資本和創業者的目光。根據企查查資料顯示，辣椒醬相關企業數量，在2010年不足1000家，而到了2021年就達到3245家，而今辣椒醬相關企業數量接近5000家。
但可惜的是，在大多數人的認知中，一提到辣椒醬只會想到老幹媽。
幾十年來，老幹媽幾乎成爲了中國辣椒醬的代名詞。盛世華研發布的報告顯示，老幹媽在全國各地的市場覆蓋率已經超過90%。
特別是商超場景，其鋪貨率常年佔據各地市場第一位置，而每個省市的第二品牌卻各不相同，呈現出“有第一，無第二”的寡頭式格局。
此外，老幹媽辣椒醬的定價尤爲迎合大衆，一直處於8-15元之間。這也爲新進入者無形中構築了一道難以逾越的鴻溝：比老幹媽貴的品牌很難成爲消費者的首選，而比老幹媽便宜的品牌很難掙到錢。
在場景與定價的雙重枷鎖下，老幹媽成爲了辣椒醬行業巨人般的存在。
2022年，老幹媽營收42.01億元，佔據市場份額在10%左右。
如何在老幹媽的陰影下逆勢增長？這成爲了整個辣醬行業在思考的問題。
外賣破局
虎邦辣醬快速崛起
虎邦辣醬的脫穎而出，爲行業打破老幹媽寡頭壟斷格局提供了一個參考樣本。
資料顯示，虎邦辣醬創立於2015年，4年便實現年入2億，並布局了超10萬家終端網絡，可謂成長速度最快的辣椒醬品牌。
期間，虎邦辣醬於2019年進入李佳琦直播間，2分鐘賣出了160萬罐，刷新快消行業的銷售紀錄。
李佳琦直播畫面
那么，在老幹媽不留縫隙的市場封鎖下，虎邦辣醬到底是如何長出來的？很多人的回答是“外賣”。
2015年，在美團外賣、百度外賣、餓了么打得不可开交時，虎邦辣醬悄然滲透到外賣場景。至今，人們見到虎邦辣醬最多的場景，依舊是外賣。其通過外賣場景累計开發的餐飲終端超過了10萬家，平均年增長達到200%。
文化評論媒體“公路商店”就曾提到，“窮人的外賣已經被虎邦辣醬綁架了……無論我中午點的外賣是黃燜雞酸菜魚還是炒雞蛋，這頓午餐都會通往同一個終點——虎邦辣醬拌飯。”
但虎邦辣醬的成功可以簡單歸結於“外賣”嗎？這個回答顯然是偷懶且不負責任的。
我們與創始人陸文金深度交流之後，大致總結爲三點：
第一，宏觀造勢：順應行業趨勢是催化品牌增長的關鍵。
第二，中觀建模：外賣只是市場表象，背後是對產品、人群、場景的深思考。
第三，微觀運營：不是所有人都能做好外賣，最終考驗的是企業的市場執行力。
宏觀造勢
理清品牌的動態坐標系
小米創始人雷軍曾提到，聰明和勤奮是成功的前置條件，並不能保證你成功，真正重要的是順勢而爲。
比如錘子手機停產。羅永浩就談到，2012年拿着900萬扎入行業看似趕了風口。但真正兩三年後把手機做出來了，這個行業已經是一片紅海。
再如谷歌智能眼鏡停售。谷歌2011年便進入AR領域，投入了大量的人力物力搞研究和市場教育。但從當下來看，這個行業真正萌芽，其實是在2020年以後。
一個晚於趨勢而爲，一個過早地先於趨勢。
陸文金尤爲贊同這樣的觀點，他談到，“任何一個產業都是演變出來的，不是你去把它做出來的。”作爲產業中的一個參與者，品牌高效成長的關鍵就是認清自己的位置，順勢而爲。
虎邦肉辣醬战略發布會
在大消費領域，其實大致分3個發展階段。
第一個階段叫產品階段。其特徵爲產品多、廠家多、規模小，可謂有廣度沒有深度。典型的案例便是上世紀90年代的啤酒行業和乳制品行業，幾乎每個地方市場都有自己的品牌。
第二個階段叫品類階段。這是一個大浪淘沙的發展階段，一些迎合小場景的產品开始在競爭中死掉，或被兼並收購掉。慢慢地，行業中將出現幾個相對集中且市場份額較大的細分品類。
第三個階段叫品牌階段。在品類階段的競爭中存續下來的品牌，將具備一定的勢能，去向消費者傳達自己的品牌主張，通過品牌影響力去構建用戶流量池。
放到辣椒醬市場來看，當下5000多家企業爭鳴的現狀顯然處於最爲初級的產品階段。他們每年都在推出大量具有賣點的產品，比如虎邦、李子柒、飯爺、佐大獅、加點滋味等。
但一個事實是，鮮有品牌能夠做出迎合大場景的大單品出來。唯一的代表老幹媽，其實也是一個例外。
在改革开放40多年裏，雲貴川渝的勞動力流出以及川菜的全國流行，都助推了老幹媽的增長。但上述因素皆爲時代的推動，不具可復制性。
在這樣的產品階段，品牌的首要任務是什么呢？打透場景做深產品。諸如品類心智、品牌建設的問題，可以事先布局但不應重倉。
顯然，大量新銳辣醬品牌忽視了這一點。老幹媽手握傳統商超場景與素辣醬產品之後，諸多品牌感受到了這個品類的增長瓶頸。於是，行業开始往兩個方向發展：
第一是多業務延伸，比如從辣醬拓展到預制菜、醬料等多個品類上。
第二是多場景布局，比如商超、電商、拌飯、佐料。
虎邦肉辣醬战略發布會
就像華爲創始人任正非曾談到，任何一個企業資源有限，如果把最核心最主要的战略方向確定之後，那就要把所有精兵強將、資源調上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，先在這一點上取得突破。
過多的延展場景或業務线，或許能把企業做大，但很難做強。據陸文金介紹，也正是在這樣的背景下，虎邦辣醬才與老幹媽進行錯位，找到外賣場景這個小切口，然後飽和攻擊，單點破局。
中觀建模
搭建場景品牌增長模型
在當下新消費領域中，多數品牌在討論品類、人群，但“場景”並不多見。
虎邦辣醬是一個例外。在交流中，陸文金就特別強調要“從場景做產品研發而非人群”。
虎邦辣醬董事長 陸文金
就像當年的麥當勞奶昔，盡管產品越做越好，銷量卻沒上升。後來，他們發現了一些有意思的點，比如接近一半的奶昔都是早上賣掉的；买家通常獨自一人並且是外帶。
經過長期跟蹤，麥當勞洞悉了自家奶昔滲透的一個重要場景——上班族开車通勤時的早餐。
基於此，你會發現，奶昔好喝與健康似乎不是首選，但它要更稠以便於开車時吮吸，要更快捷以便於節省時間……
不同的產品在不同的場景下，對應了不同的用戶需求。我們盲目去抓用戶多變的需求，顯然是低效甚至無用的。理清你的產品真正要滿足的場景，才是第一步。
回看虎邦辣醬在外賣場景的成功，我們大致可以總結一套場景品牌的5S增長模型。
1. Situation：研究行業競爭形勢
進入任何一個行業，都要研究當前行業的現有競爭形勢。
辣醬行業最明顯的格局就是一超多弱，老幹媽以固化價格帶和壟斷商超，建立起了一道難以跨越的護城河。
應對這兩個特點，行業新進入者的切入口就很明顯了。
第一個切入口是延伸價格帶，要么比老幹媽更便宜，要么更貴。第二個切入口則是換場景，人們在逛商超時买辣醬會想到老幹媽，其他場景呢？
2. Scene：分析目標場景
作爲新銳品牌，虎邦辣醬曾嘗試過諸多場景，還曾半年鋪了2萬家线下終端，但無一例外都見效甚微。
這個時候，虎邦濟南辦事處的一個員工，嘗試把辣醬放到做外賣的餐飲店裏寄賣。沒想到，幾天之後產品就銷售一空。
經事後總結，虎邦之於外賣，至少存在4個場景特點：
首先是目標場景增長空間大。
據智研咨詢統計，2015年中國在线外賣行業市場規模爲1250.3億元，到2020年就突破了6600億元。水大魚大，外賣市場的快速增長，成就了虎邦辣醬的從0到1。
其次是目標場景下競品少。作爲一個新興行業，當時外賣還被不少專家學者視爲“僞需求”，而真正入局其中辣醬品牌，有且僅有虎邦辣醬一個。
再者是目標場景進入門檻小。外賣用餐過程中配上辣醬以增添口味，是用戶端的真實需求，這能夠反推商家去接受虎邦辣醬的入駐。
最後是目標場景能帶來增量用戶而非爭奪巨頭原有用戶。外賣行業消費的大多是年輕人，愿意嘗試新產品，且對價格敏感度低。這與老幹媽在傳統商超場景覆蓋的用戶，雖有重疊但差異較大。
也正是如此，虎邦辣醬能夠與外賣TOP 200中連鎖品牌快速達成合作。僅僅2年時間，這個品牌就成爲了“網紅第一辣醬”。
3. Seller：產品服務場景
在真正進入目標場景時，品牌需要做的，是打造一款適合這個場景的產品。
比如老幹媽一般是半斤裝產品，包裝材質是玻璃瓶。這顯然不適合外賣場景，虎邦辣醬需要將產品規格做到可以單次喫完的15g，並避开容易打碎的玻璃包裝，而是用了洋快餐的番茄醬包裝方式。
當然，針對外賣場景下的年輕群體，虎邦辣醬在包裝設計上更潮酷、更時尚一些。這些種種，都是在爲場景服務，爲場景消費下的用戶體驗服務。
4. Spread：傳播打透場景
場景品牌，就是要讓用戶在特定場景下，第一個想到你。
爲了打透外賣場景，虎邦辣醬先是影響外賣重點人群，比如學生、白領。其通過百事可樂、智聯招聘、BOSS直聘等品牌聯合，以及網易遊戲植入等，开始在這群人中刷臉熟。
其後，又與鄉村基、小楊生煎、老娘舅等知名快餐品牌合作，在外賣場景下形成獨特的品牌印象。
從根本上來講，虎邦辣醬進入外賣時，這個領域沒有其他辣醬。當它跟着一袋袋外賣到達用戶手上時，就已經做好了打透場景的第一步。
先發優勢开始成爲競爭壁壘。
5. Spillover：場景溢出
大家可能聽過“品牌溢出”。當你在某一個群體中形成品牌效應之後，他們身邊的人也會跟着去了解你的品牌。
場景溢出與此類似。當你在某一個場景中形成品牌效應之後，你的用戶也會把你帶到其他場景。
比如年輕人發現虎邦辣醬不止於外賣，還可以出現在出差旅行、居家一人食等場景——借此，場景就出現了溢出效應。
爲了適配這些場景，虎邦辣醬只需在產品上做些應對場景需求的小改變。比如，虎邦辣醬首創30g酸奶杯設計，這種小罐裝的設計更簡潔時尚，更貼近年輕人一人食的消費場景。
微觀運營
強抓一线市場執行力
一句話總結虎邦辣醬截止目前的成功，那就是在正確的時間做了正確的事。只是也有人不禁疑問，如此低門檻的場景，爲什么只跑出了一個虎邦辣醬？
這背後才是一個品牌的核心競爭力——市場執行。
陸文金記得很清楚，2015年10月15號，團隊果斷將諸多場景的嘗試聚焦到了外賣上。當時虎邦安排了3個團隊趕赴北京、華東以及山東河南一帶，要求各自在半個月內搞定100個外賣商家。
但在後來的地推過程中，陸文金發現，很多商家過一段時間就下架了虎邦辣醬。更有甚者，大量商家都活不過半年。
在外賣初期階段，要想通過外賣銷售虎邦辣醬，就要先教會商家如何做外賣。
爲此，虎邦提出互幫策略，聘請專業的團隊指導外賣商家做運營。下載外賣商家端APP、注冊店鋪、設計產品圖片、設置活動甚至法務財務，虎邦可謂手把手教商家做外賣。
虎邦辣醬組織商家社群沙龍和峰會
陸文金還提到過一個有意思的故事。當時各大外賣平台爲賦能中小外賣商家，會專門在各個城市舉辦相應的社群大會，但商家的參與熱情並不高。相反的是，虎邦辣醬組織的商家社群沙龍和峰會，每一場都爆滿。
爲打开通路而爲商家提供重服務，成爲虎邦辣醬“壟斷”外賣場景的核心競爭力。此後，這個場景一度出現多個新的辣醬品牌，但都未能做出規模。
不難發現，虎邦看似碰巧趕上了外賣風口，但這背後實際上是對行業、對場景甚至各個細節的深刻認知。環環相扣的偶然，最終成爲品牌增長的必然。
案例點評
點評人：閔捷 （上海驛氪信息科技創始人 25年專注實體零售品牌數字化建設）
當我們和虎邦交流的時候，深刻地感受到全域經營已經是虎邦當下的常態工作。完成了天貓，京東等各個平台的布局。但是如何通過差異化運營，聚焦核心品類，在虎邦早期，找到一個外賣平台的小切口。
聚焦外賣是同時抓住了餐飲連鎖化帶來的B端和C端的機會，在過去的幾年裏，餐飲的連鎖化率，一线城市已經到了50%，同時，很多外賣平台又佔到了餐飲商家，特別是預制菜類型的外賣商家業績的50%以上。
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標題：逆襲老幹媽，2分鐘賣出160萬罐，虎邦辣醬崛起的3大狠招
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