作者 | 樂西
2023年5月1日，瑞幸咖啡（LKNCY）披露了2023年一季度業績。財報顯示，一季度總淨收入爲44.37億元人民幣，同比增長84.5%；美國會計准則（GAAP）下淨利潤5.65億，相比去年同期的1980萬元增長超27倍，盈利能力大幅提升。
經歷了三年多的築底爬坡之後，瑞幸從去年开始全面扭虧爲盈，但今年，連鎖咖啡市場又啓動了新的战役，新晉品牌花樣繁多的優惠補貼將現磨咖啡下探至“膝斬價”。
作爲國內最早將現磨咖啡單價拉低至20元區間的品牌，瑞幸很大程度上拉動了中國消費者、尤其是低线城市用戶的咖啡消費認知，這個市場教育的結果，是否會被今年初湧現的10元拿鐵、5元冰美式、甚至是9元SOE精品手衝的極致平價咖啡連鎖品牌所收割？
財報數據顯示，這輪價格战對瑞幸的影響有限。一方面，盡管一季度競爭加劇，但瑞幸整體收入及盈利能力表現良好，美國會計准則（GAAP）下營業利潤爲6.78億元人民幣，營業利潤率達到15.3%，相較去年同期的0.7%有強勁提升；另一方面，代表其“互聯網屬性”的月均交易客戶數一季度達到2949萬，同比增長84.6%，驗證了現有商業模式的粘性與韌性。
衝擊不可避免，但瑞幸過去幾年依靠超級單品、“自營+聯營”模式、數字化供應鏈和產業鏈建設所構建的緩衝帶，有效抵消了一部分負面影響。
新管理層顯然不會重走“虧錢換份額”的老路，而“既要規模又要利潤”是全新的商業命題。釐清瑞幸的破題思路，或許也能爲價格战路徑依賴的中國咖啡行業开闢一種新可能。
“年輕化”已經成爲驅動瑞幸增長的主要動力。財報顯示，截至一季度，瑞幸累計消費客戶數達1.5億，其中3月消費客戶數突破3000萬，創歷史新高。
瑞幸基於數字化的爆款制造能力是其重要的拉新“抓手”。具體到一季度，新推出的碧螺知春拿鐵是瑞幸爆款制造的又一體現，這款“春季限定”首周銷量達到447萬杯，而4月推出的冰吸生椰拿鐵首周銷量則突破了666萬，相比去年兩款代表性新品椰雲拿鐵、生酪拿鐵分別實現的首周銷量495萬、659萬，基本保持了爆款平均銷量水平。
如果要給每一個流行咖啡品牌的風格進行分類，“奶咖”無疑是瑞幸最鮮明的標籤，把“牛奶+咖啡+X”的組合玩出各種花樣，是瑞幸能夠持續吸引年輕用戶的原因。
這和中國咖啡市場所處的發展階段、以及中國用戶的“咖啡飲品化”偏好密不可分。
在咖啡文化歷史悠久的歐洲國家，意式咖啡佔主流，拿鐵或卡布奇諾這類咖啡飲品有固定的配方，蒸煮牛奶的溫度和奶泡比例都已被嚴格限定好了；同樣作爲咖啡消費大國的美國，美國國家咖啡協會數據顯示，60％的美國人飲用咖啡時不添加牛奶或甜味劑。
但在中國，咖啡消費呈現跨越式發展，人們的口味並不固定。大量消費者不喜歡咖啡本身的酸澀與苦味，牛奶咖啡是普遍接受度更高的口味；另一方面，咖啡日常化飲用的習慣並不牢固，用戶需要被不斷觸發嘗新的欲望，混合了時令鮮果、節日氛圍的“創意特調”被證明是一種有效手段。
這也意味着，口味差異小、純靠拼低價的基礎款很難持續地吸引用戶，如果只落到“提神醒腦”的純粹功能性，現磨咖啡再如何打折也不會比速溶或凍幹咖啡粉更具有性價比。只有持續打造有記憶點的獨家新品，才能避免新一代消費者的口味審美疲勞，維護相對高客單價的合理性，並在一衆平價連鎖的模糊印象中建立差異化品牌認知。
瑞幸在短短幾年間東山再起，就是抓住了爆品作爲主要着力點。“高頻上新—市場篩選—規模鋪量”的機制已經成爲明牌。
2021年推出的生椰拿鐵帶來月均一千萬的成交用戶，累計賣出3億杯；2022年4月推出椰雲拿鐵後，當季月均交易用戶突破了兩千萬。2020、2021、2022年，瑞幸分別上新了77、113、108款現制飲品，數量超過以新品驅動聞名的連鎖茶飲品牌。
這背後是一套數據驅動的研發機制：瑞幸將不同原料和口味全部以數據形式量化。在組織架構上，瑞幸研發部門提前6-8個月規劃新品，內部賽馬研發後由產品部門測試、第三方合作調研，最後交給優化部門審核和落地。
當基於流行趨勢的產品研發組合達到一定量級，爆款的出現就成了大概率事件，最終呈現的結果就是每周上新、每季爆品。基於這套機制，瑞幸將老牌明星產品沉澱爲銷售基本盤，再通過規模化上新接棒用戶拉新功能，讓用戶流量的蓄水和轉化形成了循環。
除了新品驅動銷售廣开入口，運營效率的提升也是瑞幸持續優化盈利表現的主要原因。
瑞幸的成本項中最大的幾塊分別是原材料成本、房租及運營費用、配送費、一般管理費、銷售和營銷費用。最近三年，瑞幸的原材料成本佔營收比例持續下降，從2019年53.7%下降至2022年39%，今年一季度繼續保持在39.6%。
這得益於過去幾年的供應鏈深耕，瑞幸先後和埃塞俄比亞、巴西、印尼等全球生豆產地籤署了大額採購計劃。剛剛過去的2022年裏，瑞幸在埃塞俄比亞的咖啡生豆採購總量達到近1.7萬噸，其中精品咖啡豆的採購量達到4千噸。
採購規模與議價能力掛鉤。根據中信證券的研究，如果採用直接採購熟豆的模式，中間環節會產生20%-30%的溢價，規模上升後，整合生豆和烘焙環節、減少中間渠道，成本優勢就开始顯現。越是成熟的供應鏈倉儲物流體系，損耗率就越低，這也是國際連鎖咖啡品牌能夠保持競爭力定價的原因。
大規模的生豆採購量也讓瑞幸對於“尋豆”這件事有了更多話語權。2023年2月，瑞幸組織了專業尋豆師團隊深入全球咖啡原產地，希望從源頭挖掘更新產季、更高品質的咖啡豆。
近日，瑞幸又在埃塞俄比亞首都亞斯亞貝巴成立了辦公室，建立嚴格品控標准和規範化流程。
同時，瑞幸分別在江蘇、福建建立了烘焙基地，形成年產能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡，雲南保山生豆處理廠也將在今年年底動工。
從生豆採購到烘焙加工，瑞幸對產業鏈上遊的深度介入，保障了原材料的高品質和長期穩定供應，也提升了對原料採購成本的把控能力。
這帶來了奶咖產品之外的另一種新品开發路徑。2023年初瑞幸推出的SOE花魁，就是和埃塞俄比亞花魁種植園主展开的深度定制。
SOE即Single Origin Espresso，翻譯爲“單一產地咖啡豆制作的濃縮咖啡”，和濃鬱的奶咖相比，SOE的特點在於可以讓消費者細細品味不同產區咖啡豆和烘培工藝帶來的細膩、復雜的風味，也被視爲深度愛好者的“進階”之選。
但頂級咖啡豆產量極其有限，坐等收購的是全球买家，這也是精品咖啡館售價高昂的原因。咖啡豆產業鏈長、環節復雜、整合壁壘較高，中小企業在成本控制和品質保證上難以和頭部品牌競爭，如果沒有對產業鏈的強把控，就很難獲得穩定、高品質的貨源，反過來，成熟的國際供應鏈和研發體系有望促成更多SOE爆款的出現，帶領中國消費者進入到新階段。
瑞幸主打SOE的高端系列小黑杯，單價比普通咖啡售價高出20%-30%，有了稀缺性，就能不卷價格战。
另一個值得關注的是，瑞幸的數字化投入开始進入降本提效的收成期。
瑞幸基本採用進口全自動化咖啡設備，店員根據訂單在屏幕上點擊對應產品，萃取出咖啡液後再按照規定添加配料，可實現“2分鐘做完1單”的標准化出品；門店進貨不依靠店長決策，而是根據訂單自動計算，既保障需求也保證新鮮；所有設備聯網，後台可監控運行狀態，店長能實時查看每日售賣的訂單數量。
瑞幸的數字化體系不僅覆蓋了咖啡制作的全鏈路，而且隨着門店量級擴大，形成了一套包括門店選址、人員排班、物料管理等在內的管理組合拳。例如，在如何選址方面，瑞幸有一套精准模型，通過大數據追蹤精准定位潛在用戶密集區域，覆蓋大量商務寫字樓和年輕社區。
基於此，瑞幸逐步樹立起“專業、年輕、時尚、健康”的品牌調性，並把這些理念落地到產品、營銷和運營全流程中。《中國城市連鎖咖啡消費報告》顯示，在新一线城市和二线城市18-24歲咖啡消費者中，瑞幸佔比達到了25%以上，抓住了新興城市的年輕群體。
運營成本的優化爲瑞幸在這一輪的價格战裏騰出了更大空間。
今年4月1日起，瑞幸开啓店慶活動，每周推出價格爲9.9的咖啡單品。和競品純燒錢補貼的差別在於，9.9元這個價格下，瑞幸門店還有薄利，雖然單杯利潤率下降了，但銷量提升40%以上，瑞幸內部已將價格战時間定爲2-3年，“因爲每杯都賺錢。”
無論是產品創新還是成本控制，瑞幸的運營模式有一個大前提——規模。規模攤平成本，性價比和盈利才能兼得；規模篩選數據，爆品才能源源不斷地從大批量的用戶消費中跑出來。
但規模也是價格战衝擊之下資本市場最擔憂的一點，能否繼續保持快速增長，成爲瑞幸估值突破的關鍵點。
瑞幸的擴張模式和星巴克或其他平價咖啡連鎖都有所不同。
星巴克在中國門店採用完全自營，這樣做的好處是統一服務標准，但不可避免存在擴張慢、盈利慢的問題。今年來加速狂奔的新晉咖啡連鎖品牌，基本採用加盟或聯營制，但無論是低线城市單店模型還是供應鏈管理，均沒有完全跑通，激進擴張的背後可能存在閉店潮隱憂。
瑞幸的模式是“自營+聯營”。一季度財報顯示，瑞幸的門店數量已經達到9351家，其中自營和聯營分別佔比67.5%、32.5%；第一季度淨新增門店1137家，其中包含兩家新加坡門店，總門店數量環比增長13.8%，相當於每兩小時开一家店。
效率是速度的前提，瑞幸自營門店一季度的利潤率達到25.2%，爲聯營門店的擴張打了個樣。基於這套運營模板，瑞幸爲聯營門店輸出一整套從門店選址到運營管理的標准化方案，在高效下沉的同時，保證產品品質和服務質量。
去年12月，瑞幸向9省41個城市开放聯營門店招募，今年1月又开啓新一輪計劃，覆蓋全國15省80個城市，其中33個城市爲新增。
在業績發布後的電話會議上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一預判，瑞幸咖啡的萬店目標將在今年上半年提前實現，成爲中國首家門店數量破萬的連鎖咖啡品牌。
“過去三年，我們構建了一套行業領先的數字化選址與門店拓展管理系統，經過系統分析研判，我們認爲，無論是一二线城市、還是在低线城市，能夠達到瑞幸選址要求的可選點位仍然非常多，市場空間遠遠沒有達到飽和，並且隨着中國咖啡消費的加速普及推廣，开店數量空間還在持續擴大。”郭謹一表示。
开店速度某種程度上決定了搶佔消費者的味蕾速度。咖啡店依賴於選址區位，大客流量商場和寫字樓位置有限，瑞幸搶先佔住了低线城市的“有利地形”，也就相當於將潛在的對手擠出了這個商圈。
但“健康”的規模不僅要看數量，也要看經營質量，能否在其價格區間內實現品質、盈利、品牌等多種要素的均衡。這也是爲什么瑞幸始終強調以數字化作爲決策指導，實際上，在2020年時，瑞幸一度暫時放緩开店速度，等到單店模型打磨改善後，再重新進入擴張軌道。
中信證券研報顯示，當前中國人均年咖啡消費杯數僅9杯，遠低於成熟市場如美國（327杯）、日本（280杯），低於全球平均水平161杯；人均咖啡店數量僅0.7家，低於日本（5.3家）、英國（3.9家）、美國（1.9家）等。
以未來二十年的增長潛力視角來看，中國現磨咖啡市場仍有長遠的發展空間。
用低價和加盟擴張來內卷，短期內必然會造成市場格局的變化，但就中長期而言，犧牲利潤的“以價換量”很難持續，跑通商業模式最後還是要回到零售業最根本的問題上，坪效、人效、品效。從這個角度看，瑞幸不必再卷價格战，也能在市場上找到自己的生存區間。
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標題：爲什么價格战卷不走瑞幸？
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