近2年，繼瑞幸咖啡之後，中國消費品市場有3個大連鎖顛覆行業巨頭重塑行業格局，它們後發制人，讓領導者寢食難安、欲哭無淚、岌岌可危：
麥當勞肯德基全球500強萬億市值孤獨求敗，華萊士低價封神3萬多家店覆蓋神州大地。無名小輩塔斯汀後發制人重新定義漢堡，門店突破7000家，壓迫麥肯跟進，逼迫華萊士陣腳大亂軍心全無；
喜茶600億估值，奈雪100億市值，古茗茶百道准上市公司，茶顏悅色雄霸一方，蜜雪冰城3.5萬家店席卷全球。名不見經傳的霸王茶姬後發制人，全球开店2800家，業績遙遙領先。喜茶开始抄作業，奈雪搖搖欲墜；
良品鋪子100多億市值，三只松鼠互聯網網紅鼻祖。創業5年3年疫情的零食很忙全國开店7000家，今年營收突破100億席卷華夏大地。三只松鼠失語，良品鋪子陣腳大亂。
這到底是爲什么？背後有一股什么樣的力量？我們能不能復制這種魔力？本文將解碼這3個品牌背後的逆襲之道——品類創新，它是同質化競爭時代的致勝法寶，誰先掌握誰就能顛覆巨頭，駕馭競爭，重塑格局。
01
什么是品類創新？
首先我們要搞清楚“品類”這個概念。什么是品類？就是顧客認知信息的分類，它是大腦處理復雜信息的一種方式：接受信息- 歸類信息-存儲信息。
顧客會將所接受到的信息進行分門別類的處理：凡是認爲類似的就歸爲一類，並根據先來後到的順序進行排序，這個排序的順序就是我們經常講到的心智階梯。
認爲是一類的就進行排名。一個品類最多容納7個品牌，隨着信息大爆炸慢慢只會記住數一數二的品牌。其它信息就會成爲多余的負擔被排斥在外，心智之門將會緊緊關閉視而不見。
不是一類的顧客就會腦補，看看它跟誰類似，類似相近的就放在一起，如果類似性不高甚至格格不入，心智就會認爲它是另類，就把它分成新的一類，給它一個新的階梯。
相似度越高越歸爲一類，差異性越高越當成另類處理。心智階梯有限，最終只會記住數一數二，但心智容量也有限，給不了你那么多心智階梯。
所以就算你再另類，也要跟老的類目發生關系，否則很難進入心智：跟已有認知不符的信息就會被排斥在外。
這就有一個非常重要的战略常識：新品類要想方設法關聯老品類，發生替補關系。你的存在不是由你決定的，而是由你的關聯對象決定的。你的另類，是因爲跟老的類目發生了關系，比較起來才顯得另類。
打個比方。一山難容二虎除非一公一母，這裏的“公”和“母”就是品類。“母”因爲跟“公”有着顯著的特點，比如頭發長、胸大、生殖器不一樣、能生育，才更加自成一類。
品類創新就是在心智階梯比較擁擠的情況下，通過开創新品類引導顧客心智進行新的分類，建立分門別類的新標准，避开老品類激烈競爭，自立門戶自成一類，從而改變並駕馭競爭格局。
典型的就是毛主席开創的“3個世界”：美蘇爭霸爲第一世界，美蘇之外的發達國家爲第二世界，廣大亞非拉和其它地區發展中國家爲第三世界。正是有了這個第三世界的品類創新，才奠定了我們未來幾十年的發展战略和外交策略。
02
品類創新爲何有效？
定位理論有4大貢獻：商業是一場爭奪顧客的战爭；商战的終極战場在顧客心智；競爭的基本單位是品牌；品牌是品類或品類特性的代表。
在4大貢獻基於顧客的心智規律，所以《定位》在开篇就說到了心智模式：心智厭惡混亂、心智容易失焦、心智不易改變、心智缺乏安全。在我們的實踐中又總結歸納了2大規律：心智分類存儲、心智喜新厭舊。
心智厭惡混亂的特點，拒絕復雜喜歡簡單，會按照大腦裏已形成的認知進行分類存儲，你只有被顧客歸爲某一類才能進入心智並存儲下來形成心智階梯。
心智不易改變和心智缺乏安全的特點，會強化這種階梯的排名。所以在一個心智階梯排名清晰競爭格局穩定的老品類，後來者很難脫穎而出，將長期被數一數二的品牌壓制。
大樹底下寸草不生，所以自然界會出現一個現象 —— 密林高且直：所有的樹木都拼命往高處長，不長粗也不長叉，集中一切養分只長高，只爲能夠搶先享受到陽光雨露，長的慢的長的矮的就被長的高的大樹遮擋屏蔽了，由於享受不到陽光雨露就會被長期壓制，逐漸凋零甚至枯萎。
所以大森林裏面沒有雜木灌木，只有小草菌菇和纏着大樹的藤蔓，大樹成爲生態主導者，其它物種與大樹相依爲命，寄生而生。
那么後來者是不是真的就沒有機會了？有，但需要掌握科學的方法。
心智容易失去焦點的特點，如果心智階梯裏面數一數二的強勢品牌追求貪婪的增長，不聚焦，就會導致品牌日益混沌和鈍化，這個時候心智階梯就會腐朽。
如同參天的大樹，如果一直追求長高長高再長高，就會木秀於林風必摧之，甚至引發雷電失火。
心智喜新厭舊的特點，如果心智階梯裏數一數二的強勢品牌沒有持續進化和分化，沒有維護品類價值，沒有做大品類需求，就會導致品類和品牌老化，心智就渴望更有活力的新的東西來填充。
如同參天大樹枝繁葉茂，如果不能像榕樹這樣扎下更多的根生長出更多榕樹，不能維護覆蓋面積的生態，就容易水土流失甚至沙化，逐漸被其它生態更好體量更大的大樹屏蔽覆蓋。
正是因爲心智有着這樣的特點，品類創新才發揮出它的獨特魅力：一切以心智出發，一切以進入心智爲手段，一切以獲得顧客的選擇爲目的。
它區別於其它的技術創新、產品創新、模式創新、管理創新、渠道創新、形象創新，因爲這些創新都是战術，它沒有以“進入心智”和“獲得顧客選擇”爲創新的出發點，因爲不能轉化爲利潤，都是巨大的成本。
競爭的終極战場在顧客心智！品類創新就是利用心智的這種認知方式而進行的創新——另闢蹊徑、另起爐竈、另設階梯。它以顧客心智認知爲出發點，是一個以終爲始的思維方式，了解心智、直擊心智、穿透心智。
品類創新才是創新之王！其它技術創新、管理創新等等創新都是內部的成本，只有轉化爲品類創新，只有作用於品類創新，才能進入心智，才能獲得顧客的選擇，從而創造大幅提升經營效率，創造顧客和利潤。
03
消費連鎖三劍客的品類創新
塔斯汀、霸王茶姬、零食很忙，我們內部在研究的時候稱其爲消費連鎖3劍客。接下來，我們詳細的來梳理它們的品類創新。
1、塔斯汀：漢堡中的茶顏悅色
在漢堡品類，已經有麥當勞、肯德基、漢堡王這樣的洋品牌，還有德克士、華萊士爲代表的本土品牌，心智階梯擁擠，競爭激烈。塔斯汀就對漢堡進行品類創新，开創了“中國漢堡”。這種品類創新主要體現在3個方面：
1）、現擀現烤面包胚
不同於其它漢堡的面包胚是中央工廠預制的，塔斯汀反着做：現場擀面、現場烤胚，就像做肉夾饃一樣來做漢堡，這樣它的面包胚就更酥脆。
2）、餡料味型中國化
漢堡的餡料主要是炸雞和牛肉餅，味型主要是香辣和奧爾良風味，相對比較單一。塔斯汀加入了中國化的餡料和味型，比如北京烤鴨、孜然菌菇和青花椒味型，這樣它的餡料和味型就更符合中國人日常口味。
3）、形象氣質國潮風
不同於所有漢堡快餐的設計風格，它做了一個漢堡中的茶顏悅色：從店鋪形象到海報燈箱再到所有物料應用，整體風格更國潮。
飲品除了可樂有些區域的門店還有酸梅湯這樣的傳統飲料。整個後廚的動线設計和制作工藝也與其它漢堡快餐店不同，顧客可以看見店員在後廚擀面烤胚。
關鍵是它賦予了一個與衆不同的品類名字 —— 中國漢堡，在營運上也確實更加中國化，實現了與洋漢堡的關聯對立。這種品類創新自成一類，避开了長期被其它漢堡品牌壟斷的心智階梯。
巧妙的是它同時又具備高性價比的特點，在战術上也進行了很多創新，比如在私域流量和外賣上的發力，從而快速脫穎而出門店突破7000家。
2、霸王茶姬：奶茶中的元氣森林
在奶茶品類，已經有喜茶、奈雪、古茗、茶百道這樣的水果茶，有書亦、COCO、一點點、蜜雪冰城這樣的台式奶茶，有茶顏悅色這樣的新中式茶飲，各個價格帶都擠滿了品牌，心智階梯逐漸穩定，开始出現慘烈的價格战。
霸王茶姬進行品類創新，开創了“原葉鮮奶茶”。這種品類創新主要體現在3個方面：
1）、以原葉茶爲底
台式奶茶普遍售價較低，爲了降低成本提高效率，普遍使用比較碎的茶葉來泡茶。
類似立頓的那種碎末，在茶葉等級分類中屬於殘次品。水果茶更多強調水果風味，品類的關注點不在茶上，因此對茶沒啥要求，只是用茶葉來改變一下顏色和口感。
而霸王茶姬洞察到茶飲的趨勢逐漸向“茶”上轉移，它就根據顧客心智中對好茶的分類常識，打出了“原葉”概念。
2）、用鮮奶調風味
台式奶茶普遍使用奶粉勾兌調和或者用一般的奶。水果茶強調水果用奶較少，焦點往往不在奶上。
霸王茶姬就旗幟鮮明的用高品質的鮮奶。奶茶奶茶，顧名思義關鍵就是“奶”和“茶”，霸王茶姬在“奶”和“茶”上都有突破。
3、創新生產工具
特別值得重視的是霸王茶姬在效率上的變革，它在生產工具上進行了偉大的創新。
鮮奶茶用料簡單，基本沒有小料，操作程序簡單，就能支撐它大規模上智能化設備，大大提高了出品穩定性和出品效率。
這樣就能支撐它的高舉高打：大傳播帶來大流量，高效率出品能夠承接大流量轉化爲高銷售額，高銷售額又能支撐昂貴的C位租金和大傳播。
C位的自然流量和便捷性程度又加持了大流量，特別是C位的火爆排隊效應形成二次大傳播，最終形成良性循環，確保能夠在茶顏悅色不敢开店的地方开店。
除此之外，它的裝修設計風格走新中式路线，相當於高檔版本的茶顏悅色，並賦予這個品類一個與衆不同的名字——原葉鮮奶茶。
雖然其它品牌也有這樣的產品，也用原葉和鮮奶，比如茶百道訴求“好茶爲底制造新鮮”，但普遍沒把它當战略，只是當做一個系列產品，也並沒有旗幟鮮明的率先打出來。霸王茶姬第一個這么打，並且是高舉高打。
我們可以把霸王茶姬的品類創新看做是元氣森林的乳茶，實際上就是。配合高舉高打和超級組織力，特別是優質的購物中心渠道需要一個這樣的中式奶茶品牌，疊加資本的加持和創始人罕見的品牌運作能力，最終讓霸王茶姬快速脫穎而出，成爲門店規模突破2800家的中式茶飲老大。
3、零食很忙：零食中的蜜雪冰城
在零食品類，除了傳統大而全的超市渠道，在零食專賣店的方向上，已經有线上的三只松鼠、百草味、良品鋪子等各種品牌，线下有良品鋪子、來伊份等品牌，還有近年興起的薛記炒貨等，競爭激烈，心智階梯趨於穩定。
零食很忙就聚焦线下，對零食連鎖店進行品類創新，开創了“平價量販零食”。這種品類創新體現在2個方面：
1）、價格很平價讓人沒壓力
選平價的品類：選品普遍以長保質期的烘焙、小喫、飲料類爲主，基本不銷售客單價高的堅果類產品；
選平價的品牌：除了知名度特別高特別強勢的品牌之外，其它都是雜牌甚至白牌，以獲得渠道議價權；
選平價的渠道：早期以下沉市場爲主，門店都分布在地級市和縣城，房租人工便宜，能夠支撐低價；
建平價的認知：大品牌是硬通貨，故意把它低價銷售，並且以醒目誇張的形式表現出來，甚至直接簡單粗暴的喊出來“我們很便宜”，讓顧客感覺到就很便宜。
而其它品牌特別是良品鋪子，普遍在主流的購物中心和商圈租金較高，售賣的產品也以堅果話梅果脯爲主價格較貴，從而實現了與良品鋪子的對立。
（殺傷力太強，做大了零食品類需求）
2）、體驗很量販讓人放心买
相對超市零食更有便捷性，相對线下零食連鎖店它的門店面積更大SKU更多，陳列展示更有“批發”的感覺，除了收銀沒其它服務員讓顧客逛街進店沒壓力。
而以良品鋪子爲代表的零食連鎖店爲了支撐高昂的成本，更主推袋/盒裝按份賣的產品：設計的更高檔精美，節假日主推禮盒；展示陳列給予更好的位置，禮盒直接放在門店的C位；貨架大面積主推袋/盒裝產品。
（小推車特別好，還有兒童推車，逛的體驗非常好）
3）、設計很快捷讓人隨便逛
裝修設計風格走便利店和快餐店的風格，顏色醒目、燈光明亮、產品琳琅滿目，不同於良品鋪子的熱情服務和導購意圖明顯，以至於讓你不买都不好意思進去逛，實現了鮮明的對立。
（門頭很大很亮，是线下連鎖的樣板，堪比鏈家）
值得注意的是，零食量販並非零食很忙首創，在10多年前就有老婆大人和非常食客這樣的零食量販品牌。我們當年在幫今日資本做盡調時對老婆大人有詳細了解。但爲何老婆大人蝸居浙江非常食客偃旗息鼓，而十年後的今天零食很忙卻摧枯拉朽殺出來了？
這個課題非常有價值，本質上是老婆大人沒有做到零食很忙這么有殺傷力的價格，它雖然开創了零食量販，但沒有做出量販的感覺，都是像良品鋪子那樣的小店，門店开的毫無存在感，品牌也沒有熱起來，所以才有零食很忙一直以來訴求“真量販”。
我們可以把零食很忙看做是奶茶中的蜜雪冰城。在蜜雪冰城之前也有很多便宜奶茶，比如吾飲良品和益禾堂，它們也有幾千家店，但它們在品牌打造上沒有蜜雪冰城這樣的感覺：
一方面是價格體系拉的太开，沒有蜜雪這么有謀略——堅定不移的只做10元之內的奶茶，其實就是奶茶中的10元店，零售行業玩剩下的東西。
直接把冰激凌幹到2元，檸檬水幹到4元，建立便宜的認知，冰激凌和檸檬水的銷售佔比高，顯得門店人氣旺，其實營業額很苦逼，都是社會底層人民熬更守夜起早貪黑賣出來的業績，雖然賺錢少，但在它的加盟商期望值本來就不高；
一方面是門店开的毫無存在感和影響力，門頭小的可憐，門店破破爛爛，都不像一個連鎖大品牌，都不舍得把錢花在門頭店招上，燈都不舍得开黑燈瞎火的。
而蜜雪冰城成了下沉市場最亮的仔，永遠追求最大的門頭面積和最高的能見度，我們形容蜜雪是給下沉市場做亮化工程的，幹的是市政幹的事；
更沒有蜜雪冰城這樣的組織管理能力。蜜雪冰城的團隊嫁接了快消品的運作方式，有強大的地面鐵軍隊伍做地推，這些都是我們好多年前幹快消品玩剩下的，這些快消品的地推鐵軍後來去了互聯網企業，參與了千團大战和美團的所有战鬥，包括阿裏鐵軍。
再看看其它品牌，完全拉跨，只會高空流量轟炸一下，但是下沉市場如果沒有地面鐵軍，永遠解決不了战鬥。只是現在的很多創業者沒有跨行業的經驗，也不讀書，不研究商業史，認知太小白了。
（王老吉的地推試點成功，是溫州代理商用啤酒妹推銷涼茶）
（蜜雪冰城的核心競爭力：喫苦耐勞的加盟商和強大的地推）
品類創新就是標新立異，就是建立新的邏輯秩序，就是創造新的顧客價值，就是提供新的選擇標准。品類創新不是讓你優化升級，也不是讓你微創迭代做的更好，而是讓你大刀闊斧做到不同，不同勝過更好，讓你另類到在心智裏面自成一類，一出生就是與衆不同，就是新物種。
很多創業者有創新的意識，也做了不少創新，也打着品類創新的旗號，以爲自己在开創新品類，但往往差強人意，這是爲什么？這是因爲你的這種創新還不夠獨特，還沒有脫離原來的心智階梯，還沒有在心智中被歸納爲新品類，甚至你的這個創新對於顧客來講是沒有價值的，是顧客不那么在意的，也是很容易被舊勢力覆蓋的。
04
三劍客品類創新的挑战
品類創新是一個系統的工程，僅僅“創新”還不夠，要在“品類上創新”，更要在“心智認識上創新”。
其難點在於，絕大多數創新是無效的成本，因爲它不能進入顧客心智，難以建立品牌認知，更難以轉化爲商業效益。
雖然塔斯汀、霸王茶姬、零食很忙的品類創新一鳴驚人成績輝煌，但站在專業研究品類創新的战略顧問的角度來看，還略顯欠缺，可以做的更好爆發出更強大的競爭力，品牌價值翻番。
塔斯汀掛羊頭賣狗肉
塔斯汀將它的品類創新定義爲“中國漢堡”，打出了“中式手擀漢堡开創者”和“天生中國胃就愛中國漢堡”的推廣訴求，雖然發展成績喜人，但還是存在不少缺陷。
1、先天不足的名字
不管是“塔斯汀”品牌名，還是“中國漢堡”品類名，天生都存在缺陷，如果有個更好的名字將會事半功倍。特勞特一直強調：在大競爭時代，你唯一能做的战略決策就是給品牌起個好名字，好名字就是掛鉤，把品牌掛在心智階梯上。
品類开創者有個好名字更容易進入心智。但由於你是开創者天生具備新奇特的屬性，心智喜新厭舊就會對你开放，這樣阻礙更小，因此就算名字差一些也能進入心智。所以我們能夠看到塔斯汀目前的業績表現很好。但問題在於一旦跟隨者有一個更好的名字，你就會很被動。
蘋果並不是智能手機的开創者，而是黑莓，但黑莓沒有蘋果名字好。因爲黑莓不是一個常用詞組，蘋果才是。如果黑莓不叫黑莓而叫草莓，可能情況會有不同。當然這也是一個綜合性因素，畢竟喬布斯這種品牌運作天才太罕見了。
除了蹩腳的品牌名字，“中國漢堡”也不是一個完美的品類名，就跟“中式快餐”一樣模糊不夠具體，焦點不夠明確。當然並不是說這個不能用，而是說你沒有主動去搶佔一個更有價值的战略高地，你一旦佔據了“中國漢堡”這個山頭，就無法再去佔據其它更有價值的山頭。也就是說“中國漢堡”不是喜馬拉雅山，頂多算是昆侖山。
這樣的例子有很多，李寧搶佔“中國李寧”，但有啥用了？被安踏和特步超越！因爲安踏高舉高打對標耐克阿迪做它們的平替，特步聚焦“冠軍跑鞋”重倉馬拉松比賽，它們的焦點更鮮明，而中國李寧是個什么了？太模糊了！心智厭惡混亂。
麥肯最暢銷的漢堡是香辣雞腿堡，這說明了啥？背後的邏輯是啥？仔細思考這個問題才更有價值！肯德基就很聰明，快速跟進覆蓋塔斯汀的這個創新，並將其定義爲“餅漢堡”，這是一個非常好的品類命名方式。
2、跟風抄襲的定位
從“中國漢堡領潮者”到“我們只做手擀中國堡”再到“手擀現烤中國漢堡开創者”，定位顯得雜亂。
定位是相對競爭對手來確立最佳位置，是相對於競爭對手來講的。你只有明確了競爭對手才能找到精准的定位，而非市面上的开創者、領導者、遙遙領先這樣的模板。塔斯汀背後的品牌服務機構是個設計策劃公司，根本就不懂战略，照葫蘆畫瓢抄襲了一個手擀現烤中國漢堡开創者。
塔斯汀的競爭對手到底是誰？從心智層面來看是麥肯，畢竟一提到漢堡心智裏面數一數二的就是它們，而從市場層面從搶奪生意的角度主要還是以華萊士爲代表的低價漢堡。
中國漢堡因爲是新品類，實現了與麥肯的心智區隔，甚至能夠借到它們的勢，吸引一部分它們的顧客，特別是在线上外賣這個場景，顧客喫膩了麥肯可能想嘗試一下塔斯汀，並且這個中國漢堡性價比還更高。
而塔斯汀的價格比華萊士略高，整個店鋪形象也比華萊士更幹淨明亮整潔，更有高級感、品質感和文藝範，能夠很好的轉化華萊士客群裏面比較優質的顧客，畢竟華萊士這些年過的太安逸了，沒有及時進化。
那么塔斯汀應該如何定位了？手擀現烤中國漢堡开創者不足以應對競爭开創顧客，它相當於是說自己更正宗，但問題是現在市面上跟隨者寥寥，你大可不必把槍口對內。
我們認爲，塔斯汀現在要夯實的是中國漢堡的品類利益點，也就是中國漢堡給顧客帶來的獨特價值是什么，並且要率先去搶佔這個最重要的品類特性，格局要大要容納競爭，歡迎大家一起來做大中國漢堡品類。歡迎跟隨上車，老大位置留給我就好了，這樣才能立於不敗之地。
3、混亂失焦的訴求
從推廣訴求上來講，“天生中國胃就愛中國堡”之類的缺乏力量，雖然有那么一些意思和味道，但還不夠犀利。特別是從門店內外呈現出來的信息來看，並沒有找到那個最有穿透力的焦點。
焦點之下螞蟻變大象，熱點之下沙子變黃金！塔斯汀現在熱起來了，瘋狂开店，隨處可見，整體品牌感也不錯，已經逐步建立起一個連鎖大品牌的認知。但唯一不足的就是缺乏焦點，這個焦點也就是上面講到的品類利益點，也就是中國漢堡給顧客帶來的獨特價值是什么？這個才是品牌要去穿透的地方！
這就涉及到一個非常重要的战略知識：搶佔品類特性！品牌是什么？品牌是品類或品類特性的代表！你开創了一個新品類，但這並不意味着就萬事大吉了，你一旦不去搶佔最重要的品類特性，將很有可能被後來者逆襲。
定位的邏輯就是“佔品類、搶特性，爭第一”。佔品類，就是佔據品類，建立心智強關聯，最終形成條件反射；搶特性，就是搶佔品類最重要最有價值的特性，進而夯實品類領導地位；爭第一，就是爭奪心智份額和市場份額的第一。
很多時候，你雖然开創了一個品類，第一個推出了產品和概念，甚至也佔據了這個品類，而你沒有通過聚焦搶佔品類特性，往往就“爭不了第一”。這在各行各業的商战中都出現了不少例子，大家來感受一下：
黑莓开創了“智能手機”但沒有進入心智，蘋果在此基礎之上开創了“觸屏智能手機”並搶佔了“科技時尚”的特性，收割了諾基亞。但在喬布斯之後的庫克時代，蘋果的產品進化除了改變外觀設計風格、尺寸大小、款式顏色之外，並無太大“科技”建樹只剩“時尚”。
繼三星在“大屏”和“拍照”上對蘋果襲擊之後，華爲突破重重封鎖逐漸建立起“科技”遙遙領先的認知，蘋果就非常危險：因爲在電子數碼產品面前，“科技”才是最重要的特性，科技領先就是時尚，就算它的外觀設計確實有些醜，但會被大家理解爲個性。
方太應對西門子的競爭，訴求“在中國，賣的更好的高端廚電不是洋品牌，而是方太，因爲方太更專業”進而壓制西門子獲得領先地位。但方太只是搶佔了“高端廚電”的品類，沒有搶佔品類特性：也就是你爲什么賣的比洋品牌西門子好？方太把它歸結爲更專業，相對西門子的什么電器都做。但顧客不認爲油煙機有啥多高技術含量，人家西門子是國際高檔大品牌，認知上可以覆蓋技術水平更低的油煙機。
這時老板油煙機趁虛而入，直接搶佔品類特性訴求“大吸力油煙機”，對方太形成認知上的壓制。因爲“大吸力”這個特性才是油煙機最重要的特性，而不是高端。
雖然方太積極防御把訴求調整爲“方太連續X年高端銷量領先，因爲方太更懂中國廚房”，但“更懂中國廚房”在“大吸力”面前，蒼白無力，更何況老板性價比還更高。
簡一大理石瓷磚开創大理石瓷磚新品類，但沒有定義和搶佔品類最重要的特性，被大角鹿後來居上，它打出“超耐磨大理石瓷磚”，價格也更便宜。當對手的價格比你便宜還搶佔了品類最重要特性的時候，你該怎么辦？非常尷尬！
奔馳發明了汽車佔據老大地位，寶馬搶佔“駕駛”特性，與奔馳的“尊貴、舒適”平分秋色。德國大衆和日本豐田雖然價格更低，但也分別佔據了“可靠耐用”和“經濟節能”的特性。
阿迪耐克形成二元法則，常年霸佔運動品牌老大老二的位置，其它品牌只能低價下沉打遊擊，由於沒有佔據任何特性，隨着阿迪耐克的下沉被收割，國產運動品牌幾乎夭折。
安德瑪聚焦“緊身硬朗”的特性脫穎而出，Lululemon瑜伽服聚焦“舒適性感”的特性超過耐克成爲全球市值第二的運動品牌。
國內只有特步近年借助跑步的風靡，聚焦“跑鞋”集兵於馬拉松战場撬動了認知，但它主打“冠軍跑鞋”，而沒有佔據“減震不傷腿”的特性，始終留有後患。
之所以說這么多，是讓大家感受到品類與品類特性的重要性。塔斯汀的成功實際上也是華萊士的战略缺陷：它只是在價格、渠道和市場層級上與麥當勞肯德基實現了錯位競爭，战術上做到極致堅持低價幾十年，並且快速跑馬圈地。
但低價本身並不是一個战略，就跟當年的國產運動品牌一樣，它沒有進行品類創新，沒有去开創一個新品類，被大家認知爲是低價版的麥當勞肯德基，是打遊擊的跟隨者，而非像現在塔斯汀這樣的中國漢堡，是开創者領導者。
華萊士的員工就沒有塔斯汀的員工有成就感，顧客喫華萊士就沒有喫塔斯汀體面。所以顧客爲何不選塔斯汀了？一出來，華萊士就輸了！
4、虛幻的战略配稱
從战略配稱上來講，塔斯汀做的並不到位，這體現在面包胚、餡料和味型上，還有漢堡的形狀和規格上。
你仔細去看它的產品結構，並沒有太多與衆不同的地方，甚至有些“掛羊頭賣狗肉”的味道，畢竟沒有幾款中國餡料和口味的“中國漢堡”，最暢銷的還是麥肯賣的好的那些香辣雞腿堡，並且除了青花椒也沒其它味型，只不過它在命名的時候叫香辣雞腿中國漢堡。
天啦，這是玩文字遊戲，幾乎完全是空架子，這意味着留給競爭對手巨大的機會——後發制人。
爲何這么說了，因爲塔斯汀犯了一個致命的战略性錯誤：它把差異化焦點聚焦在“手擀現烤”面包上，而不是餡料味型上。臥槽~顧客喫漢堡本來是當做快餐在消費，既然是喫快餐，那么快餐的邏輯是什么？最大的顧客價值是什么？你喫康師傅紅燒牛肉面爲啥抱怨牛肉太少了？你去面館喫牛肉面爲啥一定要叮囑老板多加一點兒牛肉？你去食堂打飯爲啥要強調少打一點兒飯多打一點兒菜？這是常識性的問題啊！
塔斯汀犯的錯誤就跟老娘舅天天打米飯好喫一樣，簡直不可理喻自娛自樂。你是來搞笑的嗎？
新品類的开創者要重新定義這個新品類，你既然“新”，那么你新在何處？這種新最好是顯而易見的，是顧客可自行驗證的，一看起來就覺得與衆不同，一看起來就覺得這個更好。越是有顯而易見的新，越會被心智認知爲新品類、新一代，就越有心智穿透力。
比如戴森吹風機，無需多說，一出來就把你徵服了。徠芬模仿戴森做了一個平替版，一年營業額突破30億，淨利潤更是好的驚人；比如茶顏悅色，它有顯著的差異化，因爲它第一個在奶茶上面加了厚厚的一層奶牛還有堅果碎，像是冰激凌球一樣，一體驗就與衆不同，讓你印象深刻；比如湘辣辣，分部位現炒黃牛肉，一看就知道跟其它湘菜不一樣，顯得更有品質。
餐飲行業的新一代往往沒那么明顯，更多的是一些新概念，在營運上很難讓顧客看起來就與衆不同。但並非沒有方法，有時我們可以故意做的不一樣，沒有意義的差異化也是有意義的，它的意義在於能夠進入心智。
比如有個圈的薄荷糖，這個圈有啥意義了？比如麻辣王子前身叫做像個領結的面筋，它的包裝就有一個領結的造型，這個領結有什么意義了？但是你記住了它們！
因此，塔斯汀可以考慮根據年輕人的飲食習慣去改變漢堡的尺寸大小，可以做大也可以做小。
做大可以滿足男同志的需求，畢竟在我們日常生活中1個漢堡喫不飽2個又覺得膩，這是麥當勞肯德基的營銷套路，目的是爲了讓你點其它毛利更高的小喫，那塔斯汀能不能反過來做了？做小對兒童和女性更加友好，這樣可以花同樣的錢喫幾個不同口味。
也可以考慮在顏色上實現差異化，畢竟水餃已經驗證成功，誕生了船歌魚水餃，這樣看起來更有雜糧的感覺，認知上就會覺得更健康。
你既然叫中國漢堡，那么你在餡料特別是味型上就更要有突破，這個創新的空間非常之大，在此不過多展开。歡迎有志於創建偉大品牌的創始人聯系我們，一起走完塔斯汀沒有走完的路。
這是一個真正國際化的路，以彼之道還施彼身：我們用中國特色的漢堡反攻歐美甚至全球。從這個角度來看，賈國龍中國堡機會巨大，憑借賈國龍的資源和組織力，特別是他的霸王之氣和賈國龍這個“龍”的名字，很有可能超越塔斯汀麥當勞肯德基，就像霸王茶姬超越茶顏悅色喜茶奈雪一樣，只不過需要霸王茶姬這樣的品牌運作方式。
霸王茶姬可能重蹈覆轍
霸王茶姬將它的品類創新定義爲“原葉鮮奶茶”，打出了“原葉鮮奶茶喝出真茶味”，“以東方茶會世界友”、“東方新茶鋪”的品牌訴求。雖然成績斐然，但感覺依然有些輕浮，沒有根植於心智認知，沒有搶佔一些最有價值的战略制高點。
1、東方新茶鋪，關聯星巴克
比如訴求“東方新茶鋪”想去關聯星巴克。但目前來看，從品類和空間上都沒有呈現出這個概念。
對品牌沒有認知的人甚至不知道霸王茶姬是茶飲店，因爲你沒有品類，沒有說明自己的業務。即便星巴克這么強勢的國際品牌，它在很多地方也要加上“咖啡”二字讓大家知道它是一個咖啡館。
霸王茶姬在空間呈現上也沒有圍繞“新茶鋪”來進行，沒有輸出中國茶文化，這非常可惜。實際上年輕人是需要接受這些基礎教育的，特別是你走向海外市場的時候，這是領導者的任務。你這么做了，你就是領導者。茶顏悅色在這方面做的就相對比較好，也正因爲如此，它的品牌最獨特，勢能最高，業績最穩定。
2、原葉鮮奶茶，喝出真茶味
比如訴求“原葉鮮奶茶喝出真茶味”，但在產品特別是招牌產品伯牙絕弦上並未體現出什么獨特的“茶味”，或者說感知不太明顯。
真茶味的這個“真”也沒有特別的意義，難道其它奶茶不“真”嗎？真只是相對“原葉茶”來講的，但我們認爲這個不是品牌战略的制高點，不是品類最重要的特性。搶佔特性、搶佔特性、搶佔特性，重要的事情講三遍。
3、战略大單品：伯牙絕弦
比如產品命名，伯牙絕弦它是什么茶？從茶顏悅色之後，奶茶都不正經都不好好起名字了，煙花易冷箏箏紙鴛少年時，讓人雲裏霧裏，不僅不能直觀體現產品特點和賣點，還會制造顧客心智認知的混亂。
就跟智能手機一樣，大家都去學蘋果IPHONE起一些讓人捉摸不透的名字，比如華爲的Mate，OPPO的Reno和FindX，簡直莫名其妙。
IPHONE從4到15是爲了鞏固領導地位，而國產手機品牌沒有建立強大認知，那么你的命名就不能像IPHONE這樣僅僅是1到15這種數字的變化，更不能是沒有意義的Reno和FindX，你要聚焦你的差異化。
OPPO聚焦影像拍攝，那么你的战略單品的命名就要起個能夠反映差異化的名字：比如大眼睛/千裏眼/哈勃/銀河/星空/彗星，把認知聚焦到影像拍攝功能上，把顧客的注意力鎖定到攝像上，喊出一個極具穿透力的口號：全球首款可以拍攝星空的手機！然後做個超級公關，把所有手機拍攝星空的照片做個對比，徹底把顧客心智擊穿，在此基礎之上再持續迭代進化，推出星空1到15。
最浪漫的事就是陪你一起看星星，快速抓取對焦技術記錄這浪漫的瞬間，迷倒一群看瓊瑤追韓劇戀愛腦的青春期小姑娘。
名字反應的是你對战略的思考，名字對了心智就有了，銷售就順了。你都在推低卡低熱量了，爲啥不能把這個上升到战略的高度，直接把它跟战略單品捆綁在一起？战略單品就是承載战略落地的工具，你爲啥就不能在命名上體現出來？名字就是战略！
4、包裝設計與战略節奏
比如你的包裝設計，雖然辨識度很高，這解決了喜茶奈雪這些高檔品牌的致命硬傷，也借勢奢侈品有了高級感和話題性，便於品牌早期出圈起勢，但這也會混淆認知，導致顧客認知的焦點在包裝設計上而非品牌的差異化價值上。
這會跟茶顏悅色一樣陷入虛無的形式主義，最終被大品牌出同樣風格的產品而覆蓋，大家覺得似乎都長的一個樣。
霸王茶姬品牌差異化價值是什么？不解決這個問題品牌就虛弱，就依賴營銷，營銷帶來的流量也難以沉澱，一旦過了新鮮感就會往下掉，因爲你的認知並沒有沉澱在某個恆定的品類特性上。
新品類因爲它的新，必然會成爲一個時尚潮流，會吸引很多非適宜人群，這個時候節奏的把握與掌控就非常關鍵。
目前來看，霸王茶姬的战略節奏和战略路徑出現了一些問題：發展節奏有些過快，去了很多不該去的地方，开了很多不該开的店，產品也缺乏打磨，這將會透支品牌勢能，可能最終重蹈喜茶的覆轍。這個問題比較尖銳，在此不便於過多展开。
5、以東方茶會世界友
什么是以東方茶會世界友？如何去落地這個概念？我們認爲霸王茶姬應該繼續高舉高打，把高舉的更高，走完喜茶沒有走完的路，而非忙着下沉。
因爲喜茶當年是直營模式資產太重，大量的精力被內部管理消耗了，又疊加疫情的影響和資本退出的壓力，而你後發制人，一开始就走的是輕資產加盟路线，又拿了這么好的資本，只有繼續高舉高打才能徹底把心智擊穿，才能真正奠定領導地位，才能吸引更牛的國際資本，不排除星巴克及其背後資本的投資。
那怎么更高了？就是夯實“以東方茶會世界友”！除了高勢能渠道還包括高勢能點位：比如你能不能進故宮，甚至把故宮星巴克趕走？你能不能進東方明珠塔，甚至取代可口可樂歡樂餐廳？這才是你的責任和使命啊！
除了高勢能點位還有高勢能國家地標：比如你能不能進紐約時代廣場？能不能开到埃菲爾鐵塔、東京銀座、哈佛大學、劍橋牛津？這才是你應該幹的事情啊，而非忙着去東南亞的一些低勢能國家，這太浪費時間和子彈了。
你融資這么多錢，你是幹加盟的你又不差錢，你只有高舉高打拉的更高，品牌才能拉到更爆，品牌才會更值錢。濃度到了就爆炸了，而不是稀釋濃度。
這個事情只有霸王茶姬有機會幹，因爲目前只有你拿着一手好牌，只有你最有資格這么去幹。
也只有張俊傑這個人能這么幹，因爲你有品牌運作的天賦，你會花錢，你敢花錢，你知道錢花在哪裏最有價值，你沒有那么屌絲思維，你是罕見的梟雄。
其目的只有一個：制造席卷全球之勢！哪裏是地標哪裏就有東方新茶鋪霸王茶姬。這將極大的激發民族自豪感，爲品牌注入源源不斷的話題和勢能，用全球化品牌壓制和收割其它品牌，最終在全球範圍之內與蜜雪冰城形成二元法則：一高一低，一個品質一個廉價。
我們可以想象一下這個場景：海外的華人華僑，特別是那些留學生和旅居海外的中國人，當它們在這些全球地標看到霸王茶姬之時會是啥感受？就跟我今年在上海中心看到霸王茶姬的感受一樣覺得牛逼！
它們如果在朋友圈和社交媒體上分享將會掀起多大的風暴？牆外开花牆內香，席卷全國！因爲在國內的人看來，它們就是高勢能人群，就是意見領袖。
除此之外，維祕的一些比較好的方式可以借鑑，它是打造高檔時尚品牌的典範。要打造全球化的品牌就要建立全球化的認知，如何去構建？除了進駐這些全球地標，還要借助全球超模。
大家可以想象一下：當霸王茶姬的品牌主畫面出現的是全球不同膚色不同種族不同國家的超模都在喝霸王茶姬的時候，會是一種什么樣的心智穿透力？這一刻，霸王茶姬就是全球化的東方品牌，就是東方品牌的崛起。
而不是你現在這樣碰瓷山寨奢侈品設計，搞個戴鬥笠的國潮風，還以爲是越南品牌。這太同質化了，太不自信了，格局太小了。
耐克和蘋果就是這么幹的啊！但現在的挑战在於，維密佔據了“時尚性感”的特性，全球超模盛典是它的战略配稱，而霸王茶姬佔據了什么了？似乎什么也沒佔據，空空如也。
零食很忙價值塑造不足
零食很忙將它的品類創新定義爲“零食量販”，打出了“我們很便宜”的訴求，席卷全國，徹底激活了零食品類。因爲它是零售的標品，又是一個渠道品牌，我們從渠道品牌的角度出發，認爲它在某些方面犯了幾個錯誤。
1、品類命名沒有凸顯價值
渠道品牌解決顧客“到哪兒买什么”的問題。沃爾瑪、家樂福、盒馬、天貓、京東、拼多多、錢大媽都是渠道品牌。渠道品牌有3個重要特性：便宜、豐富、便捷。
零食很忙在便宜豐富便捷上都產生了突破，相對超市便利店和良品鋪子，它的售價更便宜、產品更豐富，它滲透社區更便捷，這是它成功的祕密。
但我們認爲零食很忙把它的品類創新定義爲“零食量販”問題巨大，因爲“量販”這個概念太模糊了，沒有凸顯新品類的價值和特性。跟隨者的一些叫法普遍也有問題，比如零食倉、零食工廠店。但我們認爲“零食工廠店”比“零食量販”要好一些，至少它傳遞出了工廠直銷的差異化。
名字就是你的差異化！名字就是你的價值！名字就是你的战略！名字反應的是你對战略的思考！名字太重要了，但爲何我們的很多創業者還在忙着花裏胡哨的超級符號和文化IP了？
2、品牌傳播沒有塑造價值
對品類命名的失誤，才會出現對新品類的價值塑造不夠，背後的本質是沒有战略，因爲自己都說不清楚自己的獨特顧客價值。
便宜固然是你的特色和優勢，但是過度的把焦點聚焦在便宜上而沒有告訴顧客爲什么這么便宜，這非常不便於未來的調整。便宜本身沒價值，爲啥便宜才最有價值！因爲便宜只會帶來惡性競爭，而便宜背後的系統才是壁壘，才能支撐便宜並形成認知上的閉環。
這也是蜜雪冰城面臨的類似問題。其制作工藝提高了效率，支撐了它的低價和出品速度。但它沒有向顧客灌輸“我爲啥這么平價”。這就帶來一個問題：很多顧客和媒體會質疑它的產品質量，便宜無好貨，從而無法吸引主流人群和主流消費，更無法進入主流渠道。特別是會留下巨大的隱患，一旦媒體惡意曝光，品牌一夜之間就沒了。
正確的邏輯是要建立一個優勢認知：我不是便宜無好貨，而是其它商家效率太低了，我在很多方面引領了行業的效率革命把價格打下來，讓顧客花更少的錢享受到高質平價的產品。在這個過程中盡量弄一些發明專利搞一些智能設備，讓整個品牌顯得更高級。
比如把數字化的一部分通過視頻的方式在門店呈現，也就是把如何提高效率的方法和手段公之於衆，就會建立一個科技企業的認知：蜜雪冰城不是低價偷工減料，而是科技創新造福大衆。
這方面海倫司小酒館做的比較好，它不斷強調把因爲規模效應而降低的成本反饋給顧客，讓顧客輕松享受歡聚時光，經常聚在一起沒有壓力。同樣是低價，海倫司的品牌就比較酷，蜜雪冰城的品牌就比較LOW，這反應的是對認知的駕馭能力，水平高下立判！
這背後的邏輯，就是我們一直在強調的：高價品牌一定要把顧客面子給足，提供彰顯價值和情緒價值，低價品牌一定要把顧客的面子留足，給它們找到一塊遮羞布，從而體面消費。
05
品類創新的跟風
消費連鎖三劍客的巨大成功，萬店連鎖造就的第四次財富大浪潮，將會帶動品類創新的火爆。比如大家看到塔斯汀中國漢堡成功了，市面上就出現了很多跟風，以爲加上“中國”2個字就能取得巨大成功。比如煎餅道中國煎餅、白象中國面、鮮目錄中國壽司等等，照葫蘆畫瓢不得其法。
反者，道之動！就是要跟大品牌反着來，處處與其勢不兩立，處處與其針鋒相對，凡是它們擁護的我們都反對，凡是它們反對的我們都擁護。唯有背道而馳反向而行才能凸顯最大化價值，才能高效進入心智。
我們不能靠運氣創業，不能把战略建立在競爭對手不模仿跟進的運氣上。一個科學的战略制定，不是把战略建立在敵人有可能的反應上，而是要建立在敵人所不具備的能力上。這就要求我們的這種品類創新要具備破壞性，讓它復雜系統不可逆無法跟進。
萬物負陰而抱陽，所有的大企業大品牌都有它們的战略性弱勢，如同孔雀开屏，正面看漂亮的一塌糊塗，但你從背面看都是髒兮兮光禿禿的屁股。但遺憾的是，幾乎所有的創業者都在跟孔雀比羽毛而不是比屁股，這就導致同質化經營，企業難以長大。
航母最怕魚雷，大象最怕圖釘，氣球最怕尖針。很多大企業大品牌都是膨脹大的，它們只是大，並沒有強大到不可擊倒。沒有無懈可擊的品牌只有找不到針的創業者。創業者的首要工作就是聚精會神的磨針，把鐵棒磨成針。
當你把自己的品牌打磨成一根銳利的尖針，就能變成尖針刺氣球的優勢局面，這個局面你是掌握主動權的，這個勝負是由你來駕馭的，而非被競爭對手牽着鼻子走，始終處於跟隨模仿的被動地位。
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標題：揭祕：霸王茶姬、塔斯汀、零食很忙的高速連鎖擴張之路
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